Principale I principi del successo

I principi del successo

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Nel 1975 Ray Dalio ha fondato Bridgewater Associates dal suo trilocale di New York. Oggi, quarant'anni dopo, Bridgewater è la quinta private company più importante degli Stati Uniti (Fortune) e ha fatto guadagnare più soldi agli investitori di ogni altro hedge fund nella storia (Bloomberg). Lungo la strada Dalio ha scoperto una serie di principi innovativi, in cui individua le ragioni del suo successo e che ora condivide in questo libro. I principi del successo è ricco di idee rivoluzionarie, con al centro un approccio chiaro e diretto ai processi decisionali, tra cui l'innovativo metodo della 'validità di opinione', ideato da Dalio, che chiunque può applicare per raggiungere qualsiasi obiettivo. Il libro presenta anche un modello per la creazione di 'una meritocrazia delle idee' che miri a conferire significato al lavoro e alle relazioni attraverso la sincerità e la trasparenza: è questo il segreto dei risultati straordinari di Bridgewater. Dall'uomo che la rivista CIO ha definito 'lo Steve Jobs degli investimenti', ecco una serie di consigli di comprovata efficacia, introvabili nell'editoria di business convenzionale.
Anno:
2018
Casa editrice:
Hoepli
Lingua:
italian
Pagine:
592
ISBN 13:
9788820386559
ISBN:
B07JQQKN94
File:
EPUB, 1,93 MB
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I PRINCIPI DEL SUCCESSO





I PRINCIPI DEL SUCCESSO

RAY DALIO





EDITORE ULRICO HOEPLI MILANO





Titolo originale: Principles: Life and Work

Copyright © 2017 by Ray Dalio

First published by Simon & Schuster

All rights reserved.



Per l’edizione italiana:

Copyright © Ulrico Hoepli Editore S.p.A. 2018

via Hoepli 5, 20121 Milano (Italy)

tel. +39 02 864871 – fax +39 02 8052886

e-mail hoepli@hoepli.it

www.hoepli.it

Seguici su Twitter: @Hoepli_1870

Tutti i diritti sono riservati a norma di legge

e a norma delle convenzioni internazionali


ISBN EBOOK 978-88-203-8655-9


Traduzione: Ilaria Katerinov

Progetto editoriale: Maurizio Vedovati – Servizi editoriali (info@iltrio.it)

Progetto grafico: Rodrigo Corral Art & Design

Impaginazione: Sara Taglialegne



Realizzazione digitale: Promedia, Torino





A Barbara, la mia metà,

che da più di quarant’anni mi rende intero.





PARTE I

DA DOVE VENGO

1Il richiamo dell’avventura: 1949–1967

2Varcare la soglia: 1967–1979

3Il mio abisso: 1979–1982

4Le mie tribolazioni: 1983–1994

5La grande benedizione: 1995–2010

6Restituire il dono: 2011–2015

7L’ultimo anno e la mia sfida più grande: 2016–2017

8Guardarsi indietro da un livello più alto



PARTE II

PRINCIPI DI VITA

1Fate i conti con la realtà e accettatela

2Usate il Processo in 5 passi per ottenere ciò che volete dalla vita

3Praticate l’apertura mentale radicale

4Comprendete che la mente delle persone è cablata in modo molto diverso

5Imparate a prendere le decisioni con efficienza

I principi di vita: riepilogo

Riassunto e tabella dei principi di vita



PARTE III

PRINCIPI DI LAVORO

Riassunto e tabella dei principi di vita

PER FAVORIRE UNA CULTURA AZIENDALE ADEGUATA…

1Confidate nella verità a tutti i costi e nella trasparenza estrema

2Conferite significato al lavoro e alle relazioni

3Instaurate una cultura in cui sia lecito sbagliare e sia inaccettabile non imparare dagli errori

4Intendetevi bene e rimanete continuamente sulla stessa lunghezza d’onda

5Prendete decisioni pon; derate per la validità di opinione

6Scoprite come appianare le divergenze

PER TROVARE LE PERSONE GIUSTE…

7Ricordate che il CHI è più importante del COSA

8Assumete le persone giuste, perché assumere quelle sbagliate costa carissimo

9Non smettete mai di formare, mettere alla prova, valutare e classificare le persone

PER COSTRUIRE E FAR EVOLVERE IL PROCESSO…

10Gestite l’impresa come se manovraste un macchinario per raggiungere un obiettivo

11Individuate i problemi e non tollerateli

12Diagnosticate i problemi per trovarne le cause di fondo

13Modificate il sistema per aggirare i problemi

14Fate ciò che vi siete ripromessi di fare

15Usate strumenti e protocolli per organizzare il lavoro

16E per amor del cielo, non dimenticatevi della governance!

I principi di lavoro: riepilogo

CONCLUSIONE

APPENDICE

BIBLIOGRAFIA

INDICE ANALITICO

RINGRAZIAMENTI

L’AUTORE





INTRODUZIONE





Prima di iniziare a dirvi come la penso, voglio chiarire che non sono altro che «un ignorante», nel senso che ignoro molte cose che dovrei sapere. Se ho riscosso un po’ di successo nella vita è stato perché ho saputo fare i conti con la mia ignoranza, non grazie a ciò che sapevo. La cosa più importante che ho imparato è un approccio alla vita basato su principi, che mi aiuta a scoprire cosa è vero e cosa fare al riguardo.

Desidero trasmettere questi principi perché sono giunto a una fase della vita in cui non voglio più riscuotere altri successi ma voglio solo aiutare gli altri a ottenerne. Poiché questi principi sono stati utilissimi a me e ad altre persone, voglio condividerli con voi. Sta a voi decidere quanto sono preziosi e cosa farvene.

I principi sono verità fondamentali che orientano i comportamenti volti a ottenere ciò che desiderate dalla vita. Si possono applicare ripetutamente in situazioni analoghe e possono aiutarvi a raggiungere i vostri obiettivi.

Ogni giorno ciascuno di noi deve affrontare una molteplicità di situazioni. Se non agissimo orientati da principi, saremmo costretti a reagire singolarmente a ogni cosa che ci succede come se la vivessimo per la prima volta. Se invece classifichiamo queste situazioni facendole rientrare in certe tipologie e disponiamo di principi validi per affrontarle, prenderemo decisioni migliori e le prenderemo più rapidamente, quindi vivremo meglio. Poter contare su una serie di principi efficaci è come avere un ricettario per il successo. Tutte le persone di successo applicano dei principi che le aiutano a riuscire in ciò che fanno; ma, come gli ambiti in cui quelle persone scelgono di eccellere, anche i principi variano.

Avere dei principi significa operare in modo coerente in base a regole che possano essere enunciate chiaramente. Purtroppo la maggior parte delle persone non è in grado di farlo. Ed è molto raro che qualcuno metta per iscritto i suoi principi e li condivida. È un peccato: mi piacerebbe sapere quali principi guidassero Albert Einstein, Steve Jobs, Winston Churchill, Leonardo da Vinci e altri personaggi, perché così capirei chiaramente cosa volevano e come l’hanno ottenuto e potrei paragonare i loro approcci. Mi piacerebbe sapere quali sono i principi più importanti per i politici che chiedono il mio voto e per tutte le altre persone le cui decisioni si ripercuotono su di me. Abbiamo principi condivisi che ci uniscono come famiglia, comunità, nazione o come amici tra le nazioni? Oppure abbiamo principi opposti, che ci dividono? Quali sono? Dobbiamo intenderci bene. Nell’epoca in cui viviamo è particolarmente importante che vi sia chiarezza a proposito dei principi.

La mia speranza è che la lettura di questo libro spinga voi e altri a trarre i vostri principi dalla fonte che credete migliore e, possibilmente, a metterli per iscritto. In questo modo potrete intendervi meglio l’un l’altro. Potrete affinare i principi man mano che fate nuove esperienze e li mettete alla prova, e in questo modo imparerete a prendere decisioni migliori e a comunicare con più efficacia.


SVILUPPATE AUTONOMAMENTE I VOSTRI PRINCIPI

I principi arrivano a noi da direzioni diverse. A volte ce li costruiamo attraverso le esperienze e la riflessione. A volte li riceviamo da altri, per esempio dai nostri genitori; oppure adottiamo kit di principi già pronti, come quelli offerti dalla religione o dalle strutture giuridiche.

Ciascuno di noi ha i suoi obiettivi e la sua natura e deve scegliere di conseguenza i suoi principi. Non è necessariamente un male usare principi altrui ma, se li adottate senza rifletterci abbastanza, rischiate di agire in modi non coerenti con i vostri obiettivi e la vostra natura. Al contempo anche voi, come me, probabilmente non sapete tutto ciò che c’è da sapere: fareste bene ad ammetterlo. Se riuscite a ragionare con la vostra testa, tenendo la mente aperta e sgombra per scoprire cos’è meglio fare, e se trovate il coraggio di farlo, trarrete il massimo dalla vita. Se non ci riuscite, dovreste chiedervi perché: con tutta probabilità si tratta dell’ostacolo più grande che vi impedisce di ottenere ciò che volete.

Il che mi conduce al mio primo principio:

Pensate con la vostra testa per decidere 1) che cosa volete, 2) che cosa è vero e 3) che cosa dovete fare per ottenere il #1 sulla base del #2…

… e fatelo con umiltà e tenendo la mente aperta, in modo da poter selezionare le idee migliori tra quelle disponibili. Fare chiarezza sui principi è importante perché influenzano ogni aspetto della vita, molte volte al giorno. Per esempio, i rispettivi principi determinano le interazioni tra voi e gli altri. Le persone che possono contare su valori e principi condivisi vanno d’accordo; gli altri sono condannati alle incomprensioni e ai conflitti. Pensate alle persone a voi più vicine: i loro valori sono allineati con i vostri? Sapete almeno quali sono i loro valori o principi? Troppo spesso, nelle relazioni, i principi altrui non ci sono chiari. È un problema soprattutto nelle organizzazioni, dove le persone hanno bisogno di principi condivisi per avere successo. Ho formulato con attenzione ogni frase di questo libro perché volevo raggiungere la massima chiarezza possibile nell’espressione dei miei principi.

Potete adottare qualsiasi principio purché sia autentico, cioè rifletta il vostro vero carattere e i vostri valori. Nella vita vi troverete a compiere milioni di scelte, il cui esito rifletterà i vostri principi: quindi ben presto le persone che avete intorno riusciranno a dedurre le vere regole che orientano la vostra azione. La cosa peggiore che possiate fare è essere ipocriti, perché perderete la fiducia degli altri e il rispetto per voi stessi. Quindi dovete essere chiari sui vostri principi e poi dovete passare dalle parole ai fatti. Se si manifestano incongruenze, dovete spiegarle. È meglio farlo nero su bianco, perché così potrete affinare continuamente i vostri principi.

In questo libro presenterò i miei principi ma non mi aspetto che li seguiate ciecamente. Al contrario, voglio che mettiate in questione ogni parola e che scegliate i principi che preferite in modo da creare una miscela adatta a voi.


I MIEI PRINCIPI E COME LI HO APPRESI

Ho appreso i miei principi nell’arco di una vita intera, commettendo molti errori e riflettendo a fondo su di essi. Fin da bambino ho sempre avuto una mente curiosa e un’indole indipendente e mi sono prefisso obiettivi audaci. Mi entusiasmavo visualizzando traguardi da raggiungere, e a volte non riuscivo a raggiungerli. L’insuccesso era doloroso ma mi insegnava principi che mi avrebbero impedito di ripetere gli stessi errori. In questo modo mi evolvevo e miglioravo, e così potevo immaginare e perseguire obiettivi ancora più audaci, in modo rapido, ripetuto e protratto nel tempo. Insomma, ai miei occhi la vita si snoda come la sequenza che vedete nella prossima illustrazione.

Sono convinto che il segreto del successo risieda nel sapere come prefiggersi grandi obiettivi e fallire bene. Quando dico «fallire bene» intendo: saper affrontare insuccessi dolorosi che impartiscono lezioni preziose, senza però sbagliare a tal punto da restare estromessi dal gioco.

Questo modo di apprendere e migliorarsi si è rivelato quello più adatto a me, alla luce della mia natura e della natura del mio lavoro. Ho sempre avuto difficoltà a memorizzare informazioni e non mi piaceva seguire le istruzioni altrui, ma amavo capire da solo come funzionavano le cose. Odiavo la scuola, per via della mia pessima memoria, ma a dodici anni mi sono innamorato del trading. Chi voglia fare soldi sui mercati deve essere una persona indipendente, capace di scommettere contro l’opinione comune e vincere. Questo perché dall’opinione comune dipende la fissazione del prezzo. Inevitabilmente capita spesso di sbagliarsi, con conseguenze dolorose, quindi è importante saper sbagliare bene. Allo stesso modo, anche chi vuole diventare un imprenditore di successo deve possedere una mentalità indipendente, dev’essere capace di scommettere e vincere contro la maggioranza e quindi anche di sbagliarsi dolorosamente e spesso. Essendo sia un investitore sia un imprenditore, ho sviluppato una sana paura di sbagliarmi e ho ideato un approccio ai processi decisionali capace di massimizzare le probabilità di avere ragione.



Prendete decisioni ponderate per la validità di opinione.

Le conseguenze dolorose dei miei errori mi hanno spinto a passare dalla prospettiva del «So di avere ragione» a quella del «Come faccio a sapere che ho ragione?» Mi hanno fornito l’umiltà necessaria per controbilanciare l’audacia. La consapevolezza di poter commettere sbagli dolorosi, unita alla curiosità sul perché altre persone intelligenti vedessero le cose in modo diverso, mi ha spinto a esaminare le situazioni anche attraverso gli occhi altrui, oltre che con i miei. In questo modo ho potuto esaminare molte più dimensioni di quante ne avrei viste da solo. Imparare a soppesare gli input altrui per selezionare i migliori – in altri termini, imparare a ponderare per la validità di opinione le mie decisioni – ha aumentato le probabilità di avere ragione, e questo è stato entusiasmante. Allo stesso tempo ho imparato a…

Operare in base a principi…

… formulati così chiaramente che la loro logica sia facilmente comprensibile, e che voi e gli altri possiate controllare se li mettete davvero in pratica. L’esperienza mi ha insegnato quant’è importante riflettere e mettere per iscritto i miei parametri per ogni decisione, quindi ho preso l’abitudine di farlo. Con il tempo, la mia collezione di principi è diventata un ricettario su misura per i processi decisionali. Condividendo i principi con i colleghi nella mia azienda, Bridgewater Associates, e chiedendo loro di aiutarmi a sottoporre quei principi alla prova dei fatti, ho continuato a perfezionarli e a farli evolvere. Li ho affinati a tal punto da giungere a capire quant’è importante:

Sistematizzare i processi decisionali.

Ho scoperto di poterlo fare formulando i criteri per prendere le decisioni sotto forma di algoritmi da caricare sui nostri computer. Usando in parallelo entrambi i sistemi decisionali – quello che avevo in testa e quello inserito nel computer – ho scoperto che il computer riusciva a prendere decisioni migliori delle mie, perché poteva elaborare molte più informazioni in modo più rapido e senza l’interferenza delle emozioni. In questo modo, io e i miei collaboratori siamo riusciti a incrementare nel tempo l’ammontare delle nostre conoscenze e a migliorare la qualità delle nostre decisioni collettive. Ho scoperto che questi sistemi decisionali – soprattutto quando sono ponderati per la validità di opinione – sono estremamente efficaci e sono destinati a cambiare profondamente il modo in cui si prendono decisioni di ogni tipo in ogni angolo del mondo. Il nostro approccio alle decisioni basato sui principi non ha solo migliorato le nostre decisioni economiche, di investimento e di management, ma ci ha aiutati a operare scelte migliori in ogni aspetto della vita.

Non è obbligatorio che i vostri principi siano sistematizzati e informatizzati; l’essenziale è che li sviluppiate e, possibilmente, li mettiate per iscritto, soprattutto se lavorate con altre persone.

È stato questo approccio e i principi che ne sono derivati, e non qualche mia dote personale, a trasformare un ragazzino qualunque della classe media di Long Island in un uomo che si può definire «di successo» in base a varie unità di misura convenzionali: per esempio, fondare un’azienda in un trilocale e farla diventare la quinta impresa privata più importante degli Stati Uniti (secondo Fortune), diventare una delle cento persone più ricche al mondo (secondo Forbes) ed essere considerato una delle cento persone più influenti (secondo Time). Dall’alto di questi risultati ho potuto vedere la vita e il successo in modo molto diverso da come li immaginavo; quei principi mi hanno permesso di dare significato al lavoro e alle relazioni, un elemento a cui attribuisco ancora più valore che ai successi in senso convenzionale. Hanno offerto a me e a Bridgewater molto più di quanto potessi sognare.

Fino a poco tempo fa non volevo condividere questi principi fuori da Bridgewater, perché non mi piace mettermi al centro dell’attenzione e perché non mi sentivo in diritto di spiegare agli altri quali sono i principi giusti da avere. Ma da quando Bridgewater ha previsto la crisi finanziaria del 2008-2009 ho ricevuto molte attenzioni sulla stampa: i media erano interessati ai miei principi e alla particolare modalità con cui opera Bridgewater. Si trattava in gran parte di informazioni distorte e sensazionalistiche; così, nel 2010, ho pubblicato i nostri principi sul nostro sito web in modo che la gente potesse giudicare da sé. Con mia grande sorpresa, i principi sono stati scaricati più di tre milioni di volte e sono stato inondato da lettere di ringraziamento provenienti da tutto il mondo.

Ve li presenterò suddivisi in due libri: principi di vita e di lavoro nel primo volume, principi economici e di investimento nel secondo.


COME SI ARTICOLANO QUESTI LIBRI

Avendo dedicato la maggior parte della mia vita adulta a riflettere sull’economia e gli investimenti, avevo pensato di scrivere prima il libro sui principi economici e di investimento. Poi invece ho deciso di iniziare dai principi di vita e lavoro, perché sono di carattere più generale e ho constatato che chiunque può applicarli a prescindere dal settore in cui lavora. Dato che le due categorie si coniugano così bene, le riunisco qui in un singolo volume, al quale premetto una breve autobiografia, intitolata «Da dove vengo.»

Parte prima. Da dove vengo

In questa parte del libro condivido alcune esperienze – e in particolare gli errori – attraverso cui ho formulato i principi che guidano i miei processi decisionali. A dire il vero non sono ancora convinto che sia giusto raccontare la mia biografia, perché temo che possa distrarvi dai principi stessi e dalle relazioni di causa-effetto eterne e universali su cui si basano. Per questo motivo non mi dispiacerebbe se decideste di saltare questa parte del libro. Se scegliete di leggerla, cercate di guardare oltre me e la mia storia particolare, per comprendere la logica e il merito dei principi che descrivo. Rifletteteci, valutateli e decidete se e quanto sono applicabili a voi e alle circostanze della vostra vita e, nello specifico, se possono aiutarvi a raggiungere i vostri obiettivi, quali che siano.

Parte seconda. Principi di vita

Questa parte elenca i principi basilari che orientano il mio approccio a ogni situazione. Li enuncio in modo approfondito e spiego come si applicano al mondo naturale, nella vita privata e nelle relazioni, nel business e in politica oltre che, naturalmente, in Bridgewater. Parlerò del Processo in cinque passi che ho sviluppato per raggiungere gli obiettivi e compiere scelte efficaci; inoltre condividerò alcune mie scoperte in fatto di psicologia e neuroscienze e spiegherò come le ho applicate nella vita privata e nel business. Questo è il vero cuore del libro, perché mostra come questi principi possano essere applicati praticamente da chiunque e in qualsiasi contesto.

Parte terza. Principi di lavoro

In questa parte vedrete da vicino il modo insolito in cui lavoriamo in Bridgewater. Spiegherò come abbiamo fuso i nostri principi per plasmare una meritocrazia delle idee che si prefigge di conferire significato al lavoro e alle relazioni attraverso la verità a tutti i costi e la trasparenza estrema. Vi mostrerò dettagliatamente come funziona questo metodo e come può rendere più efficace qualsiasi organizzazione. Come vedrete, siamo semplicemente un gruppo di persone che s’impegnano per eccellere nel lavoro e che ammettono di non conoscere molte cose che dovrebbero sapere. Siamo convinti che un disaccordo meditato, non emotivo, tra pensatori indipendenti possa dar luogo a processi decisionali ponderati per la validità di opinione che siano più intelligenti ed efficaci della somma delle loro parti. Poiché un gruppo è molto più potente di un individuo, sono convinto che questi principi di lavoro siano ancora più importanti dei principi di vita su cui si basano.

Cosa verrà dopo questo libro

Questa edizione a stampa sarà seguita da un libro interattivo, composto da un’app che offrirà contenuti video e modalità immersive per rendere più esperienziale l’apprendimento. Inoltre l’app imparerà a conoscervi attraverso le vostre interazioni e così potrà fornirvi consigli personalizzati.

Questo libro e l’app saranno seguiti da un volume contenente altre due parti, Principi di economia e Principi di investimento, in cui presenterò i criteri che hanno funzionato per me e che penso possano aiutarvi in questi ambiti.

A quel punto avrò esaurito i consigli da darvi e potrò dire di aver concluso questa fase della mia vita.


Pensate con la vostra testa!

1) Cosa volete?

2) Cosa è vero?

3) Cosa avete intenzione di fare?





PARTE I


DA DOVE VENGO




Il tempo è come un fiume: ci trasporta verso incontri con la realtà che ci chiedono di prendere decisioni. Non possiamo fermarci ed evitare quegli incontri, ma solo affrontarli nel modo migliore.





Quando siamo piccoli, i nostri genitori o altre persone ci aiutano ad affrontare gli incontri con la realtà. Diventando adulti iniziamo a scegliere di testa nostra. Decidiamo cosa prefiggerci (gli obiettivi) e questa valutazione influenza il cammino che intraprendiamo. Se vogliamo diventare medici ci iscriveremo a Medicina, se vogliamo mettere su famiglia cerchiamo un compagno di vita e così via. Lungo la strada che ci porta a raggiungere questi obiettivi incontriamo problemi, commettiamo errori e ci scontriamo con le nostre debolezze. Impariamo qualcosa su noi stessi e sulla realtà e così facendo prendiamo altre decisioni. Nel corso della vita compiamo milioni e milioni di scelte che sono essenzialmente scommesse, grandi o piccole che siano. Ci conviene riflettere su come le prendiamo, perché in ultima analisi saranno loro a determinare la qualità della vita.

Ciascuno di noi nasce con un certo livello di abilità intellettuali, ma alla nascita non abbiamo capacità decisionali. Le sviluppiamo attraverso gli incontri con la realtà. La strada che ho percorso è diversa da quella di chiunque altro – sono nato da certi genitori, ho intrapreso una certa carriera, ho avuto certi colleghi – ma sono convinto che i principi che ho imparato in questi anni possano funzionare altrettanto bene per la maggior parte delle persone e dei percorsi di vita. Mentre leggete la mia storia, sforzatevi di andare oltre il mio caso personale per individuare le relazioni di causa-effetto, le scelte che ho compiuto e le loro conseguenze, cosa ho imparato e come ho cambiato il modo in cui prendo le decisioni. Chiedetevi cosa volete, cercate esempi di persone che hanno ottenuto quello che volevano e provate a individuare le relazioni di causa-effetto all’origine dei loro successi, per applicarle e raggiungere i vostri obiettivi.

Per aiutarvi a capire cosa intendo, vi presento la verità nuda e cruda sulla mia vita e la mia carriera: con particolare enfasi su miei difetti, sugli errori che ho commesso e sui principi che ne ho tratto.





CAPITOLO 1

IL RICHIAMO DELL’AVVENTURA:

1949–1967





Sono nato nel 1949 e sono cresciuto in un quartiere della classe media a Long Island, figlio unico di un musicista jazz e una casalinga. Ero un bambino come tanti in una famiglia come tante ma uno scolaro peggiore della media. Adoravo giocare con gli altri ragazzi: touch football in strada e baseball nel giardino di un vicino e, qualche anno dopo, correre dietro alle ragazze.

Il DNA ci fornisce i nostri punti di forza e le nostre debolezze innate. Il mio difetto più evidente era la pessima memoria. Non riuscivo e non riesco tuttora a ricordare i fatti che non hanno un motivo preciso per essere come sono (per esempio i numeri di telefono) e non mi piace seguire le istruzioni. Allo stesso tempo ero molto curioso e mi piaceva scoprire le cose da solo, benché all’epoca questo aspetto fosse meno evidente.

Non mi piaceva la scuola, non perché richiedesse molta memorizzazione ma perché non ero interessato agli argomenti che gli insegnanti ritenevano importanti. Non capivo cosa ci avrei guadagnato ad andare bene a scuola, a parte l’approvazione di mia madre.

Mia madre mi adorava e si preoccupava per i miei brutti voti. Fino alle medie mi spediva in camera mia a studiare per un paio d’ore prima di lasciarmi uscire a giocare, ma non ci riuscivo. Mi aiutava in ogni cosa. Piegava e legava con l’elastico i giornali che consegnavo, preparava i biscotti da mangiare mentre guardavamo insieme i film dell’orrore il sabato sera. È morta quando avevo diciannove anni. Non pensavo che sarei mai più riuscito a ridere. Oggi sorrido quando penso a lei.

Mio padre, essendo un musicista, lavorava fino a tardi – fin verso le tre del mattino – quindi nel fine settimana dormiva tutta la mattina. Quand’ero bambino non avevamo una relazione molto stretta, a parte il fatto che mi imponeva sempre di sbrigare faccende che odiavo, come tagliare l’erba e potare le siepi. Era un uomo responsabile che aveva a che fare con un ragazzino irresponsabile. Le nostre interazioni mi sembrano buffe a ricordarle oggi. Per esempio, una volta mi disse di tagliare l’erba e io decisi di fare solo il giardino davanti a casa e di rimandare a dopo quello sul retro, ma poi piovve per un paio di giorni e l’erba del giardino dietro casa crebbe così tanto che dovetti tagliarla con un falcetto. Ci misi così tanto che, quando finii, il giardino davanti aveva già l’erba troppo alta per usare il tosaerba e così via.

Dopo la morte della mamma io e mio padre diventammo molto uniti, ancor più quando mi sposai e misi su famiglia. Lo trovavo simpatico e gli volevo bene. Aveva quell’atteggiamento spensierato e disinvolto che hanno spesso i musicisti, oltre a un’ammirevole forza di carattere, probabilmente forgiata negli anni della Depressione e poi sul fronte nella Seconda guerra mondiale e in Corea. Ricordo che anche dopo i settant’anni non esitava a guidare sotto una tormenta di neve: se restava bloccato scendeva e spalava, senza farsi problemi. Dopo aver suonato nei locali e inciso dischi per tutta la vita, verso i sessantacinque anni ha avviato un’altra carriera come insegnante di musica nei licei e al college, proseguita finché ha avuto un infarto a ottantun anni. Ha vissuto per un altro decennio, con la mente lucida come sempre.

Quando non mi andava di fare qualcosa protestavo, ma quand’ero entusiasta nulla poteva trattenermi. Per esempio: a casa cercavo di sottrarmi alle faccende ma fuori le facevo volentieri, se potevo guadagnarci qualcosa. A partire dagli otto anni distribuivo i giornali, lavavo i piatti in un ristorante e riempivo gli scaffali di un grande magazzino. Non ricordo che i miei genitori mi avessero incoraggiato a fare quei lavoretti, quindi non so dire come li avessi trovati. Ma so che quegli impieghi, e il fatto di avere qualche soldo da gestire per conto mio quand’ero così giovane, mi hanno impartito molte lezioni preziose che non avrei imparato a scuola o giocando.

Negli anni Sessanta la psicologia in auge negli Stati Uniti puntava a suscitare aspirazioni e a infondere ispirazione: l’obiettivo era invogliare le persone a porsi traguardi audaci e nobili. Non ho più rivisto nulla del genere. Uno dei miei primi ricordi riguarda John F. Kennedy, un uomo intelligente e carismatico, che immaginava un mondo migliore e lo descriveva in modo vivido: l’esplorazione dello spazio, i diritti civili, la lotta alla povertà. Lui e le sue idee hanno influenzato molto il mio modo di pensare.

A quei tempi gli Stati Uniti erano nella fase di massima influenza sul resto del mondo: rappresentavano il 40 per cento dell’economia globale, rispetto al 20 per cento di oggi. Il dollaro era la moneta del mondo e gli USA erano la principale potenza militare. Essere «liberal» significava impegnarsi per il progresso e l’uguaglianza, mentre essere «conservatori» voleva dire restare fedeli a vecchie ingiustizie: o almeno così sembrava a me e a quasi tutte le persone che avevo intorno. Ai nostri occhi gli Stati Uniti erano ricchi, progressisti, ben governati e determinati a migliorare rapidamente sotto ogni profilo. Forse ero ingenuo, ma non ero il solo.

In quegli anni tutti parlavano del mercato azionario, perché andava a gonfie vele e consentiva guadagni facili. Era così anche per i clienti di un golf club delle mie parti, il Links, in cui iniziai a lavorare come caddie a dodici anni. Con i miei primi stipendi iniziai a giocare in borsa. Il mio primo investimento fu in azioni di Northeast Airlines. Le comprai perché era l’unica azienda di mia conoscenza che costasse meno di cinque dollari ad azione. Pensai che più azioni compravo e più soldi avrei fatto. Era una strategia sciocca, eppure triplicai l’investimento. In realtà Northeast Airlines stava per fallire ed essere rilevata da un’altra azienda. Mi era andata bene, ma all’epoca non lo sapevo. Pensai invece che fare soldi sui mercati fosse semplice, quindi mi appassionai.

A quei tempi, sulla rivista Fortune c’era un coupon da ritagliare e spedire per ricevere gratuitamente i report annuali delle aziende della Fortune 500. Li ordinai tutti. Ricordo ancora il postino che si trascinava dietro tutti quei documenti. Li lessi dal primo all’ultimo: è così che ho iniziato a costruirmi una biblioteca sugli investimenti. Il mercato continuava a crescere, la Seconda guerra mondiale e la Depressione sembravano ricordi lontani. Sembrava che per investire bastasse comprare qualcosa e guardarlo crescere. Sarebbe cresciuto di sicuro, dicevano tutti, perché la gestione dell’economia era diventata una scienza. Dopotutto, negli ultimi dieci anni il valore delle azioni si era quasi quadruplicato e alcuni titoli avevano ottenuto risultati ancora migliori.


PREZZO DEL TITOLO DI NORTHEAST AIRLINES



Molti adottavano perciò la strategia del «dollar-cost averaging»: la pratica di investire la stessa cifra ogni mese, a prescindere dal numero di azioni che si potevano comprare con quell’ammontare in dollari. Ovviamente, scegliere i titoli migliori era ancora meglio, quindi io e tutti gli altri cercavamo di farlo. Ce n’erano migliaia tra cui scegliere, tutti elencati in bell’ordine sulle ultime pagine del giornale.

Mi piaceva giocare sui mercati, ma mi piaceva anche giocare con gli amici: per le strade del quartiere da bambini, nei bar con documenti falsi quand’eravamo adolescenti e oggi, ai festival musicali e a fare immersioni subacquee. Sono sempre stato uno spirito libero, portato a correre rischi in cerca di ricompense: non solo sui mercati ma in ogni aspetto della vita. Inoltre temevo la noia e la mediocrità molto più di quanto temessi il fallimento. Per me, ottimo è meglio che pessimo e pessimo è meglio che mediocre, perché pessimo, quantomeno, dà un po’ di sapore alla vita. La citazione scelta per me dai miei amici sull’annuario scolastico era di Thoreau: «Se un uomo non marcia al passo dei suoi compagni, magari è perché ode un tamburo diverso; lasciatelo marciare al suono della musica che sente, non importa né quanto lontana essa sia, né quale ne sia la cadenza.»

Nel 1966, il mio ultimo anno di liceo, il mercato azionario era ancora in forte crescita e io guadagnavo e mi divertivo moltissimo, marinando la scuola con il mio migliore amico Phil per andare a fare surf e tutte le altre attività preferite dei teenager. Ovviamente all’epoca non lo sapevo, ma quell’anno il mercato stava toccando l’apice. Da allora in poi, quasi tutto ciò che pensavo di sapere sui mercati si dimostrò sbagliato.





CAPITOLO 2

VARCARE LA SOGLIA:

1967-1979





Entrai in quel periodo con i pregiudizi derivati dalle esperienze passate e dalle persone che avevo intorno. Nel 1966 i prezzi delle azioni riflettevano l’ottimismo degli investitori sul futuro, ma tra il 1967 e il 1979 una serie di brutte sorprese nell’economia provocò decrescite importanti e inaspettate. Non solo l’economia e i mercati ma anche l’umore sociale subì un deterioramento. Quel periodo mi ha insegnato che tutti ci aspettiamo che il futuro sia una versione leggermente modificata del presente, ma di solito le cose vanno in tutt’altro modo. Nel 1967, però, non lo sapevo ancora. Sicuro che prima o poi i titoli sarebbero risaliti, continuavo a comprare anche mentre il mercato crollava e continuai a perdere soldi finché non capii cos’era andato storto e come rimediare. Gradualmente imparai che i prezzi riflettono le aspettative delle persone, quindi salgono quando i risultati reali sono migliori del previsto e scendono quando i risultati sono peggiori del previsto. E la maggior parte delle persone si lascia influenzare dalle esperienze recenti.

Quell’autunno mi iscrissi a un college di quelle parti, il C.W. Post. Entrai con riserva, perché al liceo avevo una media piuttosto bassa. A differenza del liceo, però, il college mi piacque molto, perché lì potevo studiare le materie che mi interessavano e non quelle imposte da altri, quindi prendevo sempre voti alti. Inoltre mi piaceva vivere lontano da casa ed essere indipendente.

Mi fu d’aiuto anche la meditazione. Quando i Beatles andarono in India nel 1968 per studiare meditazione trascendentale nell’ashram del Maharishi Mahesh Yogi, mi incuriosii e decisi di imparare a meditare anch’io. La trovai un’attività molto piacevole. La meditazione mi è tornata utilissima in tutto il corso della vita perché produce uno stato di calma e apertura mentale che mi permette di pensare in modo più chiaro e più creativo.

Al college decisi di laurearmi in finanza, a causa del mio amore per i mercati e perché era un corso di laurea che non prevedeva lingue straniere obbligatorie: quindi mi permetteva di studiare ciò che mi interessava, dentro e fuori dall’aula. Imparai molto a proposito dei future su merci da un compagno di studi molto interessante, un veterano del Vietnam che aveva parecchi anni più di me. Le commodity mi affascinavano perché si potevano scambiare con requisiti di margine molto bassi, quindi potevo sfruttare al meglio i pochi fondi che avevo da investire. Se fossi riuscito a prendere le decisioni giuste, come speravo, avrei potuto prendere in prestito di più per guadagnare di più. All’epoca non esistevano i future su azioni, bond e valute: i commodity futures riguardavano vere materie prime come il granturco, la soia, bovini e suini. Dunque fu su quei mercati che iniziai a operare.

Gli anni del college coincisero per me con l’era dell’amore libero, della sperimentazione con le droghe e del rifiuto dell’autorità tradizionale. Quel periodo ha avuto un effetto duraturo su di me e su molti altri membri della mia generazione. Per esempio ha influenzato profondamente Steve Jobs, con cui mi sentivo in sintonia e che ammiravo. Come me, anche lui si era appassionato alla meditazione e non gli interessava sentire lezioni ma preferiva inventare oggetti nuovi e straordinari. L’epoca in cui abbiamo vissuto ci ha insegnato a mettere in questione le tradizioni e le usanze radicate: una mentalità di cui Jobs ha dato prova nelle iconiche campagne pubblicitarie per Apple come «1984» e «Questo film lo dedichiamo ai folli», che mi hanno colpito molto.

Per gli Stati Uniti erano anni difficili. La leva obbligatoria si ampliava e sempre più ragazzi tornavano a casa in una bara: la guerra del Vietnam divideva il Paese. C’era una lotteria basata sulle date di nascita per determinare l’ordine della leva. Ricordo che ascoltavo la lotteria alla radio mentre giocavo a biliardo con gli amici. Si stimava che sarebbero state arruolate le prime 160 date di nascita chiamate, ma le lessero tutte e 366. Il mio compleanno era al quarantottesimo posto.

Non ero abbastanza intelligente per temere la guerra, perché pensavo ingenuamente che non potesse succedermi nulla di brutto, ma non volevo partire perché mi stavo costruendo una vita e due anni di pausa sembravano un’eternità. Mio padre, però, era profondamente contrario alla guerra e al mio reclutamento, benché avesse creduto nelle due guerre precedenti e vi avesse combattuto. Mi fece visitare da un medico che scoprì che soffrivo di ipoglicemia, quindi fui riformato. A ripensarci oggi mi rendo conto di essermi salvato per un cavillo tecnico, capisco che mio padre mi ha aiutato a sottrarmi alla leva e nutro in proposito sentimenti contrastanti. Mi sento in colpa per non aver fatto la mia parte; sono sollevato perché non ho dovuto patire le conseguenze negative della guerra che sono toccate a tante altre persone; sono grato a mio padre per l’amore che ha ispirato i suoi sforzi per proteggermi. Non so cosa farei se oggi mi trovassi nella stessa situazione.

Al deteriorarsi della situazione politica ed economica dell’America, l’umore nazionale virò alla depressione. L’Offensiva del Têt di gennaio 19681 sembrò indicare che gli Stati Uniti stavano perdendo la guerra; nello stesso anno Lyndon Johnson decise di non candidarsi per un secondo mandato e fu eletto Richard Nixon, che diede avvio a un’epoca ancora più difficile. Intanto il presidente francese Charles De Gaulle stava scambiando i dollari del suo Paese con l’oro, perché temeva che gli Stati Uniti stampassero moneta per finanziare la spesa bellica. Osservando che le notizie e il mercato si muovevano all’unisono, iniziai a intuire il quadro completo e a comprendere la relazione causa-effetto tra i due elementi.

Verso il 1970 o il 1971 mi accorsi che l’oro iniziava a crescere sui mercati mondiali. Fino ad allora, come tante altre persone, non avevo prestato molta attenzione ai tassi di cambio perché il sistema valutario era rimasto stabile per tutto il corso della mia vita. Ora però gli eventi legati alle valute apparivano sempre più spesso sui giornali e attrassero la mia attenzione. Imparai che le altre valute erano legate al dollaro, che il dollaro era legato all’oro, che gli americani non potevano possedere oro (ma non capivo bene perché) e che le altre banche centrali potevano convertire i loro dollari di carta in oro, per assicurarsi di non rimetterci se gli Stati Uniti avessero stampato troppi dollari. I funzionari del governo americano cercavano di smorzare i timori per il dollaro e l’entusiasmo per l’oro, assicurandoci che il dollaro era solido e che l’oro era un metallo superato. L’aumento dei prezzi dell’oro era colpa degli speculatori, dicevano, e gli speculatori sarebbero rimasti scottati quando la situazione si fosse tranquillizzata. All’epoca credevo ancora che i funzionari del governo fossero onesti.

Nella primavera del 1971 mi laureai con una media dei voti quasi perfetta, che mi permise di entrare alla Harvard Business School. L’estate prima di iniziare i corsi alla HBS trovai lavoro come commesso al New York Stock Exchange. A metà dell’estate il problema del dollaro aveva quasi raggiunto il punto di rottura. Girava voce che gli europei non accettassero più dollari dai turisti americani. Il sistema monetario globale stava collassando, ma io non l’avevo ancora capito.

Poi, domenica 15 agosto 1971, il presidente Nixon andò in televisione ad annunciare che gli Stati Uniti non avrebbero mantenuto la promessa di consentire il cambio dei dollari con l’oro: il valore del dollaro crollò. Dato che il governo aveva promesso di non svalutare il dollaro, ascoltai sbigottito le parole del presidente. Anziché affrontare i problemi di fondo che erano all’origine della pressione sul dollaro, Nixon continuava a incolpare gli speculatori, dando a parole l’impressione di voler sostenere il dollaro mentre le sue azioni facevano l’opposto. «Farlo fluttuare» come stava facendo Nixon, per poi farlo affondare come un sasso, ai miei occhi somigliava molto a una bugia. Nei decenni trascorsi da allora, ho sentito ripetutamente i politici fare simili promesse subito prima di svalutare una moneta, quindi ho imparato a non credere al governo quando ci assicura che non permetterà una svalutazione. Con più convinzione ce l’assicurano, più disperata tende a essere la situazione: quindi è più probabile che ci sarà una svalutazione.

Mentre ascoltavo il discorso di Nixon mi chiesi cosa potessero significare quei nuovi sviluppi. Il denaro come l’avevamo sempre conosciuto – uno scontrino in cambio del quale si poteva pretendere dell’oro – non esisteva più. Non poteva essere una bella notizia. Mi sembrava chiaro che l’era delle promesse, personificata da Kennedy, si andava esaurendo.

Quel lunedì mattina andai al palazzo della Borsa aspettandomi il pandemonio. E lo trovai, ma non nella forma che avevo immaginato: invece di crollare, il mercato azionario aveva guadagnato ben il quattro per cento.

Per cercare di capire cosa stesse succedendo, passai il resto di quell’estate a studiare le svalutazioni monetarie del passato. Imparai che tutti gli eventi degli ultimi tempi – la rottura della correlazione con l’oro e la svalutazione, la conseguente ascesa del mercato– erano già accaduti in passato e che una serie di logiche relazioni causa-effetto rendeva inevitabile quella catena di eventi. Mi resi conto che non avevo saputo prevederlo perché mi ero lasciato cogliere alla sprovvista da qualcosa che non era mai avvenuto nel corso della mia vita, benché fosse avvenuto ripetutamente in precedenza. Il messaggio che la realtà mi stava trasmettendo era: «Ti conviene studiare cos’è successo ad altre persone in altri periodi e luoghi, perché altrimenti non saprai se queste cose possono succedere anche a te e, se ti succedono, non saprai come affrontarle».

Quell’autunno, quando mi iscrissi alla Harvard Business School, non vedevo l’ora di conoscere i miei compagni di corso, persone di straordinaria intelligenza che venivano da tutto il mondo. Per quanto fossero alte le mie aspettative, la realtà fu ancora meglio. Vivevo con persone di ogni continente e ci divertivamo insieme in un ambiente stimolante ed eclettico. Non c’era un insegnante davanti a una lavagna che ci dicesse cosa ricordare e nessun esame per controllare se lo ricordavamo o no. Al posto di quella roba ci davano veri case study da leggere e analizzare. Poi ci riunivamo in gruppi e ci chiedevamo cosa avremmo fatto se fossimo stati al posto di quelle persone in quelle situazioni. Quella sì che era la scuola giusta per me!

Nel frattempo, grazie al tanto denaro stampato dopo la fine dello standard aureo, l’economia e i mercati erano in forte crescita. Nel 1972 tornarono di moda le azioni, e quelle all’ultimo grido erano i Nifty Fifty: cinquanta titoli con una crescita degli utili rapida e costante e che tutti ritenevano sicuri.

Per quanto fosse entusiasmante il mercato azionario, ero più interessato allo scambio delle merci: quindi, quella primavera, pregai il direttore delle commodity in Merrill Lynch di darmi un lavoro per l’estate. Si stupì, perché era insolito che uno studente della Harvard Business School fosse interessato alle merci, che erano considerate il cugino povero del brokeraggio di Wall Street. Fino ad allora, a quanto mi è dato sapere, nessuno studente della HBS aveva mai lavorato nei future su merci da nessuna parte. A Wall Street pochissime società avevano una divisione commodity; quella di Merrill Lynch era piccola, relegata in un vicolo e arredata con semplici scrivanie di metallo.

Qualche mese dopo, quando tornai alla HBS per frequentare il secondo anno, iniziò il primo shock petrolifero e i prezzi quadruplicarono in pochi mesi. L’economia americana rallentò, i prezzi delle materie prime schizzarono alle stelle e, nel 1973, il mercato azionario colò a picco. Anche quella volta mi lasciai cogliere di sorpresa: ma col senno di poi era chiaro che le tessere del domino erano cadute in una sequenza logica.

In quel caso, l’eccesso di spesa finanziato dal debito negli anni Sessanta era proseguito nei primi Settanta. La Fed aveva finanziato quella spesa con politiche di credito facile; ma, rimborsando i debiti con moneta svalutata anziché con dollari coperti dalle riserve d’oro, gli Stati Uniti andarono praticamente in default. Com’era naturale, stampando tutti quei soldi il valore del dollaro precipitò. Il che aprì la strada a un credito più facile e quindi a un ulteriore aumento della spesa. L’impennata dell’inflazione che seguì il crollo del sistema valutario fece salire ancor di più i prezzi delle commodity. Come reazione, nel 1973 la Fed inasprì le politiche monetarie, che è quello che fanno le banche centrali quando l’inflazione e la crescita sono eccessive. Questo, a sua volta, generò il calo più drastico dei titoli azionari e il peggior indebolimento dell’economia dai tempi della Depressione. I Nifty Fifty restarono duramente colpiti e si inabissarono.

La lezione da imparare? Quando tutti pensano la stessa cosa – per esempio, che i Nifty Fifty siano una scommessa sicura – quasi certamente la loro idea si riflette sul prezzo e scommettere sul prezzo sarà probabilmente un errore. Avevo imparato anche che per ogni azione (per esempio, soldi facili e credito facile) c’è una conseguenza (in quel caso un aumento dell’inflazione) più o meno proporzionale all’azione, che genera una reazione più o meno uguale e opposta (irrigidimento del credito e diminuzione del denaro disponibile) e un rovesciamento dei mercati.

Iniziavo a vedersi ripresentare certe situazioni, il che mi condusse a capire che quasi ogni evenienza rientra nel novero delle «situazioni abituali»: quasi ogni evento si è già verificato ripetutamente prima d’ora, per motivi legati al rapporto causa-effetto. Certo, restava difficile identificare correttamente quali di quelle «situazioni abituali» si stesse effettivamente verificando e comprendere le relazioni di causa-effetto soggiacenti. Benché, col senno di poi, quasi tutto sembrasse inevitabile e logico, nulla era altrettanto chiaro in tempo reale.

Dato che la gente insegue ciò che è in voga e disprezza il resto, dopo il 1973 gli investimenti azionari passarono di moda e prese piede invece il trading delle commodity. Con i miei trascorsi nel settore e il mio master in gestione d’impresa a Harvard, divenni piuttosto ricercato dalle aziende. Dominick & Dominick, una società di intermediazione di medie dimensioni e con cent’anni di storia alle spalle, mi assunse come direttore della divisione commodity per 25.000 dollari l’anno, una cifra alta rispetto alla media degli stipendi iniziali di quell’anno per i diplomati dell’HBS. Il mio nuovo capo mi affiancò a un collega più anziano e con molta esperienza nel brokeraggio di merci; ci fu assegnato il compito di allestire una divisione commodity. Era un’impresa al di sopra delle mie possibilità, benché fossi troppo arrogante per rendermene conto. Probabilmente avrei imparato molte lezioni dolorose se avessi continuato a fare quel lavoro, ma i guai del mercato azionario fecero fallire Dominick & Dominick prima che riuscissimo a fare progressi.

Mentre l’economia andava in crisi, lo scandalo Watergate dominava i titoli dei giornali: potei vedere di nuovo all’opera l’intreccio di politica ed economia, come al solito con l’economia al comando. Questa spirale discendente spingeva la gente al pessimismo, quindi a vendere le azioni, sicché il mercato continuava a crollare. Non c’era più grande margine di peggioramento, eppure tutti temevano che la situazione sarebbe precipitata ancora. Era l’immagine speculare di ciò che avevo visto nel 1966, quando il mercato aveva toccato l’apice: e proprio come allora, l’opinione diffusa era errata. Quando le persone sono molto pessimiste tendono a vendere, i prezzi si abbassano molto e bisogna correre ai ripari in qualche modo. Infatti la Fed allentò la politica monetaria e nel dicembre 1974 i titoli toccarono il punto più basso.

All’epoca ero single e vivevo a New York; mi divertivo molto alle feste con gli amici della HBS e uscivo con molte ragazze. Il mio coinquilino frequentava una donna cubana e mi aveva organizzato un appuntamento al buio con un’amica di lei, una donna spagnola dall’aria esotica, di nome Barbara, che parlava poco l’inglese. Non fu un problema, perché comunicammo in altri modi. Mi entusiasmò per quasi due anni e poi andammo a vivere insieme, ci sposammo, avemmo quattro figli. Abbiamo condiviso una vita straordinaria. Mi entusiasma ancora, ma è una persona molto riservata e non posso dire altro sul suo conto.

Mentre lavoravo nel settore del brokeraggio, operavo nel trading anche in proprio. Avevo molte più posizioni vincenti che perdenti, ma oggi ricordo solo quelle perdenti. Ne ricordo una molto grossa, che aveva per oggetto la pancetta di maiale. Per vari giorni il mercato dei pork belly rimase sul limit down: ovvero il prezzo si era abbassato a tal punto che gli scambi dovettero essere interrotti. In seguito descrissi così l’impatto di quell’esperienza a Jack Schwager, autore di Hedge Fund Market Wizards:

A quei tempi c’erano i grandi tabelloni delle commodity che facevano un clic a ogni variazione dei prezzi. Quindi ogni mattina, all’apertura, vedevo e sentivo il mercato che calava – clic, clic – di 200 punti, il limite giornaliero, per poi restare immutato su quel prezzo: e sapevo di aver perso molto di più, con potenziali perdite ulteriori ancora imprecisate. Era un’esperienza molto tattile […] che mi ha insegnato l’importanza di tenere sotto controllo il rischio: perché non volevo mai più sentire un dolore così forte. Ha fatto crescere in me la paura di sbagliarmi e mi ha spinto ad accertarmi che una singola scommessa, o anche più d’una, non potessero farmi perdere più di una certa cifra che consideravo accettabile. Nel trading bisogna essere difensivi e aggressivi allo stesso tempo. Se non sei aggressivo non guadagni, se non sei difensivo non riesci a tenerti i soldi. Penso che chiunque faccia soldi nel trading debba soffrire orribilmente prima o poi. È come lavorare con l’elettricità: rischi di prendere la scossa. Con la pancetta di maiale e con altri mercati, sentivo la scossa elettrica e la paura che la accompagna.

Dopo la chiusura della divisione retail di Dominick & Dominick mi trasferii in una società di mediazione più grande e di maggior successo, che durante la mia breve permanenza rilevò altre società e cambiò nome diverse volte, attestandosi infine su Shearson. Al comando, però, restò sempre Sandy Weill.

Shearson mi mise al comando della sua divisione futures hedging, che comprendeva sia i future sulle commodity sia quelli finanziari. Ero la persona che aiutava i clienti a gestire i rischi di prezzo nelle loro aziende tramite i future. Acquisii una certa esperienza nei mercati dei cereali e del bestiame e iniziai a frequentare il West Texas e le aree agricole della California. I broker di Shearson, gli allevatori di bestiame e i commercianti di cereali con cui avevo a che fare erano persone splendide che mi facevano entrare nel loro mondo, mi portavano a concerti di musica country, al tiro al piccione, ai barbecue. Lavoravamo e ci divertivamo insieme; con loro costruii una seconda vita che andò avanti per vari anni, benché il mio lavoro da Shearson fosse durato solo poco più di un anno.

Per quanto amassi il lavoro e i colleghi, non mi trovavo bene nell’ambiente di Shearson. Ero troppo sfrenato. Per esempio una volta, per fare uno scherzo che a ripensarci oggi era stupido, assoldai una spogliarellista perché si togliesse il mantello mentre io tenevo un intervento alla convention annuale della California Grain & Feed Association. Inoltre tirai un pugno in faccia al mio capo. Come era prevedibile, fui licenziato.

Ma i broker, i loro clienti e anche quelli che mi avevano licenziato mi trovavano simpatico e continuavano a volere i miei consigli. Addirittura erano disposti a pagarmeli: quindi nel 1975 fondai Bridgewater Associates.


LA FONDAZIONE DI BRIDGEWATER

Per meglio dire la ri-fondai. Poco dopo essere uscito dalla HBS ed essere andato a lavorare alle commodity in Dominick & Dominick, avevo fondato una piccola società con Bob Scott, un amico della HBS. Insieme ad alcuni amici in altri Paesi, avevamo fatto qualche tentativo svogliato di vendere commodity dagli Stati Uniti all’estero. L’avevamo chiamata Bridgewater perché volevamo «gettare un ponte» tra le nazioni e perché ci sembrava che suonasse bene. Nel 1975 non restava molto di quella società ma, dato che sulla carta esisteva già, decisi di usarla.

La gestivo dal mio trilocale. Quando un amico della HBS che era il mio coinquilino si trasferì, trasformai la mia stanza in un ufficio. Lavoravo con un altro amico, con cui giocavo a rugby; assumemmo una giovane donna straordinaria come nostra assistente. Noi tre costituivamo l’intera Bridgewater.

Passavo gran parte del tempo a seguire i mercati e a mettermi nei panni delle aziende mie clienti per spiegare come avrei affrontato i rischi di mercato se fossi stato in loro. E naturalmente continuavo a investire per conto mio. Impegnarmi con gli amici nella missione di aiutare i clienti a battere i mercati era molto più divertente che avere un lavoro vero. Sapevo che sarei stato felice purché riuscissi a coprire le spese e mantenermi.

Nel 1977 io e Barbara decidemmo di avere un figlio, quindi ci sposammo. Andammo a vivere in affitto in un appartamento a Manhattan, dove trasferii anche l’azienda. In quel periodo i russi compravano molti cereali e volevano consigli da me, quindi portai Barbara in una luna di miele/viaggio di lavoro in Unione Sovietica. Arrivammo a Mosca l’ultimo dell’anno e partimmo in autobus dallo scialbo aeroporto sotto la neve, passammo davanti alla cattedrale di San Basilio e ci ritrovammo in una splendida festa piena di russi molto estroversi e cordiali.

Il lavoro mi ha permesso di visitare località esotiche e conoscere persone interessanti. Se guadagno qualcosa è solo la ciliegina sulla torta.


LA MODELLAZIONE DEI MERCATI COME MACCHINE

Stavo imparando a conoscere a fondo i mercati del bestiame, della carne, dei cereali e degli oli vegetali. Mi piacevano perché erano concreti e andavano meno soggetti alle percezioni distorte di valore rispetto ai titoli azionari. Mentre i titoli potevano restare troppo alti o troppo bassi perché «gente ancora più stupida» (in base alla teoria del greater fool) continuava a comprarli o a venderli, il bestiame invece finiva sul banco della carne, dove veniva prezzato in base a quanto i consumatori erano disposti a pagare. Potevo visualizzare i processi che conducevano a quelle vendite e vedere le relazioni su cui si fondavano. Dato che il bestiame mangia cereali (soprattutto granturco) e soia, e dato che il granturco e la soia competono per gli ettari di terreno coltivabile, quei due mercati sono strettamente collegati. Imparai tutto il possibile sul loro conto: acri coltivati e rendimento tipico in ciascuna delle aree principali; come convertire i livelli di precipitazioni nelle diverse settimane della stagione in stime del raccolto; come prevedere le dimensioni del raccolto, i costi di gestione e l’inventario dei capi di bestiame per fascia di peso, località e tassi di accrescimento; e come prevedere la resa della carcassa, i margini per il rivenditore, le preferenze dei consumatori riguardo i tagli della carne e le quantità da macellare in ogni stagione.

Non fu uno studio puramente teorico: gli esperti del mestiere mi mostrarono come funzionavano i processi agricoli e io ne trassi dei modelli da usare per mappare le interazioni tra quegli elementi nel corso del tempo.

Per esempio, sapendo quanti capi di bestiame, polli e suini venivano alimentati, quanti cereali mangiavano e a che velocità ingrassavano, potevo prevedere quando e quanta carne sarebbe arrivata sul mercato e quando e quanto granturco e soia sarebbero stati consumati. Analogamente, vedendo quanti acri di granturco e soia venivano seminati in tutte le aree, attraverso regressioni che mostravano l’influenza delle precipitazioni in ciascuna area e applicando previsioni meteo e dati sulle precipitazioni, potevo calcolare le tempistiche e la quantità di granturco e soia prodotti. Mi sembrava una bellissima macchina composta da relazioni logiche di causa ed effetto. Comprendendo queste relazioni potevo ideare regole (o principi) per le decisioni, che poi potevo rappresentare mediante un modello.

Quei primi modelli erano molto diversi da quelli che usiamo oggi: erano schizzi rapidi, analizzati e convertiti in programmi informatici con la tecnologia che potevo permettermi all’epoca. All’inizio facevo le regressioni su una calcolatrice portatile Hewlett-Packard HP-67, tracciavo diagrammi a mano con le matite colorate e prendevo appunti sugli scambi in quaderni da scolaro. Quando arrivò il personal computer, potei inserire i numeri e convertirli in immagini del futuro sui fogli di calcolo. Sapendo come il bestiame, i suini e i polli attraversavano le diverse fasi di produzione, come entravano in competizione per aggiudicarsi i dollari dei consumatori, quanto il consumatore spendeva e perché, come i margini di profitto dei macellatori e dei rivenditori influenzavano il loro comportamento (per esempio quali tagli avrebbero pubblicizzato di più), potevo vedere come la macchina produceva prezzi per ciascuno di quegli animali, prezzi su cui potevo scommettere.

Quei primi modelli erano molto semplici ma mi piaceva costruirli e rifinirli; in ogni caso funzionavano a sufficienza per fruttarmi un guadagno. L’approccio alla determinazione dei prezzi che usavo era diverso da quello che avevo appreso nei corsi di economia, in cui domanda e offerta erano misurate nei termini delle quantità vendute. Trovavo molto più pratico misurare la domanda come l’ammontare speso (anziché come la quantità acquistata) e scoprire chi erano gli acquirenti e i venditori e perché compravano e vendevano. Illustrerò questo approccio nei Principi economici e di investimento.

Questo approccio diverso è uno dei motivi principali per cui riuscivo a cogliere movimenti dell’economia e dei mercati che agli altri sfuggivano. Da quel punto in poi, ogni volta che osservavo un mercato qualunque – commodity, azioni, bond, valute, qualsiasi cosa – riuscivo a vedere e comprendere squilibri che non apparivano evidenti ad altre persone che definivano domanda e offerta nel modo tradizionale (come unità equivalenti tra loro).

Visualizzare sistemi complessi come macchine, scoprire le relazioni causa-effetto al loro interno, mettere per iscritto i principi per la loro gestione e darli in pasto a un computer che potesse «prendere decisioni» al posto mio divennero pratiche abituali.

Non fraintendetemi: il mio approccio era ben lungi dalla perfezione. Ricordo bene una scommessa «imperdibile» che mi costò circa centomila dollari di tasca mia. Era più del mio intero patrimonio dell’epoca. E quel che è peggio, danneggiò anche i miei clienti. La lezione più dolorosa che mi è stata ripetutamente impartita è che non si può mai essere sicuri di niente: c’è sempre il rischio di farsi molto male, anche nelle scommesse che sembrano più sicure, quindi è sempre meglio dare per scontato di aver trascurato qualcosa di importante. Questa lezione ha cambiato il mio approccio alle decisioni in modi le cui conseguenze saranno visibili in tutto il corso di questo libro e a cui attribuisco gran parte del mio successo. Tuttavia, avrei commesso molti altri errori prima di cambiare davvero il mio comportamento.


COSTRUIRE L’AZIENDA

Guadagnare era bello, ma compiere un lavoro significativo e instaurare relazioni significative era molto meglio. Per me, un lavoro significativo è quello che mi porta a impegnarmi in una missione che mi coinvolge profondamente; mentre le relazioni significative sono quelle che ho con persone a cui tengo molto e che tengono molto a me.

Pensateci: non ha senso prefiggersi l’obiettivo di guadagnare denaro, perché il denaro non ha alcun valore intrinseco. Il suo valore proviene da ciò che può comprare: e non può comprare tutto. È più saggio iniziare da ciò che volete davvero, dai vostri autentici obiettivi, per poi risalire all’indietro e chiedervi di cosa avete bisogno per raggiungerli. I soldi saranno uno dei requisiti necessari, ma non l’unico e certamente non il più importante dopo aver ottenuto la cifra necessaria per ottenere ciò che volete davvero.

Quando pensate alle cose che volete davvero, vi conviene pensare ai loro valori relativi in modo da soppesarli correttamente. Nel mio caso volevo in egual misura lavoro significativo e relazioni significative, mentre attribuivo meno valore al denaro, purché ne avessi abbastanza per coprire le esigenze fondamentali. Riflettendo sull’importanza relativa delle relazioni appaganti e del denaro, mi fu chiaro che le relazioni erano più importanti, perché non c’è cifra di denaro al mondo che accetterei in cambio di una relazione significativa, dato che non esiste nulla di più prezioso che potrei comprare con quei soldi. Quindi, per me, lavoro significativo e relazioni significative erano e sono ancora gli obiettivi primari: tutto ciò che facevo era per loro. Il denaro guadagnato era una conseguenza accidentale.

Alla fine degli anni Settanta iniziai a inviare ai clienti le mie osservazioni sui mercati via telex. La genesi di queste Daily Observations («Cereali e olio di semi», «Bestiame e carni», «Economia e mercati finanziari») fu semplice: il nostro business primario era la gestione dell’esposizione al rischio, ma i nostri clienti chiamavano anche per sentire la mia opinione sui mercati. Rispondere a quelle chiamate era dispendioso in termini di tempo, quindi decisi che sarebbe stato più efficiente mettere ogni giorno per iscritto i miei pensieri affinché le altre persone potessero capire la mia logica e aiutarmi a migliorarla. Era una buona disciplina, perché mi costringeva a fare ricerca e a riflettere ogni giorno. Inoltre diventò un importante canale di comunicazione per la nostra azienda. Oggi, dopo quasi quarant’anni e diecimila pubblicazioni, le nostre Daily Observations vengono lette e stimolano la riflessione e il dibattito tra clienti e politici di tutto il mondo. Le scrivo ancora, insieme ad altre persone in Bridgewater, e mi aspetto di continuare a scriverle finché la gente non vorrà più leggerle o finché morirò.

Oltre a fornire ai clienti queste osservazioni e consigli, iniziai a gestire le loro esposizioni, comprando e vendendo per loro conto. A volte venivo retribuito con un fisso mensile e a volte con una percentuale dei profitti. Tra i clienti per cui svolgevo consulenze in quel periodo c’era McDonald’s, che comprava grandissime quantità di carne di manzo, e Lane Processing, all’epoca il maggior produttore di pollame in America. Feci guadagnare molti soldi a entrambi: soprattutto a Lane Processing, che ricavò ancora di più con la speculazione sui mercati dei cereali e della soia che non con l’allevamento e la vendita dei polli.

In quel periodo McDonald’s aveva ideato un nuovo prodotto, il Chicken McNugget, ma era restia a portarlo sul mercato perché temeva un aumento dei prezzi del pollame che avrebbe eroso i suoi margini di profitto. I produttori di pollame, come Lane, non volevano vendere loro la merce a prezzo fisso perché temevano a loro volta un aumento dei costi e una riduzione dei margini.

Mentre riflettevo sul problema mi venne in mente che, in termini economici, un pollo può essere considerato una macchina semplice composta dall’animale e dal mangime. Il costo più volatile di cui doveva preoccuparsi il produttore era il prezzo del mangime. Mostrai a Lane come usare una miscela di future sul granturco e sulla soia per bloccare i costi e poter offrire un prezzo fisso a McDonald’s. Dopo aver ridotto molto il suo rischio di prezzo, nel 1983 McDonalds portò sul mercato il McNugget. Ero felicissimo di aver contribuito a quel successo.

Identificai analoghe relazioni di prezzo nei mercati del bestiame e della carne. Per esempio, mostrai a chi alimentava il bestiame come incrementare i margini di profitto attraverso buone relazioni di prezzo tra le voci di costo (bestiame all’ingrasso, granturco e soia) e quello che avrebbero venduto (bestiame ingrassato) sei mesi dopo. Sviluppai un metodo per vendere diversi tagli di carne fresca per la consegna futura a prezzi fissi molto inferiori a quelli della carne congelata ma che generavano comunque margini elevati. La vasta conoscenza che i miei clienti avevano del funzionamento delle «macchine» nelle loro aziende, unita alla mia conoscenza del funzionamento dei mercati, è andata a vantaggio di entrambi e, nel complesso, ha reso i mercati più efficienti. La mia capacità di visualizzare queste macchine complesse ci ha fornito un vantaggio competitivo contro chi agisce d’impulso o senza riflettere, cambiando in ultima analisi il modo di operare di quei settori. E, come sempre, è stato divertente lavorare con persone che trovavo simpatiche.

Il 26 marzo 1978 mia moglie diede alla luce il nostro primo figlio, Devon. Avere un bambino è stata la decisione più difficile che abbia mai dovuto prendere, perché non potevo sapere come sarebbe andata ed era una decisione irrevocabile. Si è rivelata la migliore di sempre. Non parlerò molto della mia famiglia in questo libro ma posso dire che mi ci sono dedicato con la stessa intensità con cui mi sono dedicato alla carriera e ho collegato le due cose tra loro. Per darvi un’idea di quanto fossero intrecciate nella mia mente, sappiate che Devon si chiama così in onore di una delle razze di bestiame più antiche conosciute all’uomo, una delle prime a essere importate negli Stati Uniti e rinomata per l’alto tasso di fertilità.





1 Un attacco simultaneo a sorpresa da parte dei nordvietnamiti in più di cento città e cittadine del Vietnam del Sud.





CAPITOLO 3

IL MIO ABISSO:

1979-1982





Tra il 1950 e il 1980 il debito, l’inflazione e la crescita aumentarono e diminuirono all’unisono in ondate sempre più ampie, ciascuna più grande della precedente, soprattutto dopo la rottura del legame del dollaro con l’oro nel 1971. Negli anni Settanta si verificarono tre di quelle ondate. La prima fu nel 1971, in seguito alla svalutazione del dollaro. La seconda, tra il 1974 e il 1975, portò l’inflazione al livello più alto dopo la Seconda guerra mondiale. La Fed ridusse la massa monetaria, portando i tassi di interesse a livelli record e provocando così la peggiore crisi dei mercati e dell’economia dopo gli anni Trenta. La terza ondata, la più estesa, avvenne nel 1979-82 e fu uno degli alti e bassi più marcati dell’economia e dei mercati dopo il 1929-32. I tassi d’interesse e l’inflazione schizzarono alle stelle e poi crollarono; azioni, bond, commodity e valute attraversarono uno dei periodi di massima volatilità nella storia; la disoccupazione toccò i massimi dai tempi della Depressione. Fu un periodo di turbolenza estrema per l’economia globale, per i mercati e per me dal punto di vista personale.

Nel 1978-80 (come nel 1970-71 e nel 1974-75) diversi mercati iniziarono a muoversi all’unisono perché erano più influenzati dalle variazioni della crescita monetaria e del credito che non dai cambiamenti dei propri singoli equilibri tra domanda e offerta. Queste spiccate variazioni furono esacerbate dallo shock petrolifero che seguì la caduta dello Scià in Iran. Quella volatilità del mercato petrolifero condusse alla creazione del primo contratto future sul petrolio, che mi presentò nuove opportunità di trading (all’epoca c’erano già mercati future sui tassi d’interesse e sulle valute e io scommettevo su tutti).

Poiché tutti i mercati erano influenzati da quei fattori, mi immersi nei dati macroeconomici e storici (soprattutto i tassi di interesse e i dati sulle valute) per comprendere meglio il funzionamento della macchina. Quando l’inflazione iniziò a crescere, nel 1978, capii che probabilmente la Fed avrebbe agito per ridurre la massa monetaria. A luglio del 1979 l’inflazione era palesemente fuori controllo e il presidente Jimmy Carter nominò Paul Volcker presidente della Federal Reserve. Qualche mese dopo Volcker annunciò che la Fed avrebbe limitato al 5,5 per cento la crescita della massa monetaria. Secondo i miei calcoli dell’epoca, una crescita monetaria del 5,5 per cento avrebbe spezzato la spirale dell’inflazione, ma avrebbe anche strangolato l’economia e probabilmente avrebbe causato una catastrofica crisi del debito.


LE MONTAGNE RUSSE D’ARGENTO

Appena prima della festa del Ringraziamento incontrai Bunker Hunt, che all’epoca era l’uomo più ricco del mondo, al Petroleum Club di Dallas. Ci aveva presentati un paio d’anni prima Bud Dillard, un mio amico e cliente texano che operava con successo nei settori del petrolio e del bestiame; parlavamo spesso di economia e mercati e in particolare dell’inflazione. Poche settimane prima del nostro incontro, i militari iraniani avevano invaso l’ambasciata americana a Teheran prendendo cinquantadue ostaggi americani. C’erano lunghe file per fare benzina e un’estrema volatilità dei mercati. Si percepiva un senso di crisi: la nazione era confusa, frustrata, arrabbiata.

Bunker aveva la mia stessa opinione sulla crisi del debito e i rischi connessi all’inflazione. Da anni cercava di spostare il suo patrimonio in direzioni diverse dalla liquidità, quindi comprava commodity, soprattutto argento, che aveva iniziato ad acquistare a circa 1,29 dollari l’oncia, come copertura contro l’inflazione. Continuò a comprare man mano che aumentavano l’inflazione e il prezzo dell’argento, finché si ritrovò sostanzialmente a monopolizzare quel mercato. A quel punto l’argento si scambiava a circa dieci dollari. Gli dissi che forse era un buon momento per tirarsi fuori, perché la Fed stava diventando così severa da far aumentare i tassi di interesse a breve termine fino a superare quelli a lungo termine (si chiamava «inversione della curva dei rendimenti»). Ogni volta che andava così, crollavano gli asset indicizzati all’inflazione e crollava l’economia. Ma Bunker operava nel settore del petrolio: e i produttori di petrolio del Medioriente con cui parlava erano ancora preoccupati per il deprezzamento del dollaro. Gli avevano detto che avrebbero comprato anche argento, per premunirsi contro l’inflazione, quindi Bunker conservò il suo argento con l’aspettativa che il prezzo continuasse a salire. Io invece mi tirai fuori.

L’8 dicembre 1979 io e Barbara avemmo il secondo figlio, Paul. Tutto cambiava molto in fretta, ma quell’intensità mi piaceva.

All’inizio del 1980 l’argento era arrivato a quasi cinquanta dollari e, ricco com’era, Bunker divenne ancora più ricco. Io avevo guadagnato molto con l’ascesa dell’argento a dieci dollari, ma mi mangiavo le mani per essermi lasciato sfuggire la corsa ai cinquanta. Quantomeno, restandone fuori, non ci avevo rimesso. Nella carriera di ogni investitore ci sono momenti di ansia in cui le aspettative non si allineano con i fatti e non sai se hai davanti grandi opportunità o errori catastrofici. Poiché tendevo spesso ad aver ragione ma ad arrivare in anticipo, pensai che le cose stessero così. Era vero, ma trovavo imperdonabile non aver previsto quell’aumento di 40 dollari.

Quando infine arrivò il tonfo, a marzo del 1980, l’argento crollò fin sotto gli 11 dollari. Hunt finì in rovina e, cadendo, rischiò di trascinarsi dietro l’intera economia americana.2 La Fed dovette intervenire per controllare gli effetti a cascata. Tutto ciò mi impartì una lezione indelebile: il tempismo è tutto. Ero sollevato perché ero fuori da quel mercato, ma veder finire sul lastrico l’uomo più ricco del mondo – che era anche una persona per la quale provavo empatia – fu sconcertante. Eppure non era nulla rispetto a ciò che doveva ancora succedere.


IL TEAM SI ALLARGA

Qualche mese dopo entrò in Bridgewater un uomo fantastico di nome Paul Collman. Eravamo diventati buoni amici lavorando nel settore del bestiame e della carne e rispettavo la sua intelligenza e i suoi valori, quindi lo convinsi a conquistare quel mondo insieme a me. Trasferì la sua splendida moglie e i figli da Guymon, in Oklahoma, e le nostre famiglie divennero inseparabili. Gestivamo l’azienda con grinta e improvvisazione. Poiché la parte adibita a ufficio della palazzina in cui vivevo e lavoravo era sempre in disordine – la mia scrivania era ingombra di ossa di pollo e altri resti della cena della sera prima, consumata lavorando – tenevamo tutte le riunioni con i clienti all’Harvard Club. Paul nascondeva nel caos una camicia azzurra e una cravatta per lasciarmi qualcosa di pulito da indossare. Nel 1981 decidemmo che volevamo far crescere le nostre famiglie in un ambiente più rurale e ci trasferimmo tutti a Wilton, nel Connecticut, per gestire Bridgewater da lì.

Io e Colman lavoravamo mettendo alla prova le rispettive idee e cercando le risposte migliori; era un dialogo costante che apprezzavamo entrambi, soprattutto in un periodo in cui c’erano tante cose da capire. Dibattevamo fino a tarda notte, parlando dei mercati e delle forze che li muovevano; inserivamo i dati nel computer prima di andare a dormire e al mattino andavamo a vedere cos’aveva sputato fuori.


LA MIA SCOMMESSA VINCENTE SULLA DEPRESSIONE

Nel 1979-81 l’economia versava in condizioni ancora peggiori che durante la crisi finanziaria del 2007-08 e i mercati erano più volatili. Anzi, qualcuno direbbe che si trattava del periodo più volatile di sempre. I grafici qui a fronte, che partono dal 1940, mostrano la volatilità dei tassi di interesse e dell’oro.

Come vedete, non c’era stato niente del genere prima del 1979-82. Fu uno dei periodi più cruciali degli ultimi cent’anni. In tutto il mondo il pendolo della politica oscillò verso destra, portando al potere Margaret Thatcher, Ronald Reagan e Helmut Kohl. «Liberal» non significava più progressista ma «uno che paga la gente per non lavorare».


TASSO SUI TITOLI DEL TESORO USA




RENDIMENTO BOND 10 ANNI




PREZZO DELL’ORO



Per come la vedevo io, la Fed si trovava tra l’incudine e il martello. Doveva (a) stampare denaro per alleviare i problemi di debito e mandare avanti l’economia (che nel 1981 aveva già spinto l’inflazione al 10 per cento e stava inducendo la gente a scaricare i bond e a comprare asset indicizzati all’inflazione) oppure (b) spezzare la schiena all’inflazione diventando rigorosa fino alla crudeltà (spezzando così la schiena anche ai debitori, perché il debito era ai massimi storici fin dalla Depressione). Il problema andava peggiorando, come appariva chiaro dall’aumento progressivo dell’inflazione e dal peggioramento progressivo dell’attività economica. Entrambi sembravano convergere verso il punto di rottura. I debiti continuavano a crescere molto più in fretta del reddito che serviva ai mutuatari per ripagarli, mentre le banche americane prestavano somme enormi – molto più dei capitali che avevano – ai Paesi emergenti. A marzo del 1981 scrissi una Daily Observation intitolata «La prossima depressione in prospettiva» e la conclusi dicendo: «L’enormità del nostro debito implica che la depressione sarà altrettanto grave o peggiore di quella avvenuta negli anni Trenta.»

Questa mia opinione si rivelò estremamente controversa. Per la maggior parte della gente, «depressione» era una parola spaventosa usata da tipi eccentrici e sensazionalisti: nessuna persona ragionevole l’avrebbe presa sul serio. Ma io avevo studiato il debito e le depressioni fin dall’Ottocento, avevo fatto i miei calcoli ed ero convinto che la crisi del debito guidata dai Paesi emergenti stesse arrivando. Sentivo di dover condividere quelle idee con i miei clienti. Poiché le mie opinioni erano così controverse chiesi ad altre persone di seguire il mio ragionamento e di farmi vedere dove sbagliavo. Nessuno riuscì a trovare difetti nella mia logica, benché tutti fossero restii ad appoggiare le mie conclusioni.

Poiché ritenevo che la scelta fosse tra accelerazione dell’inflazione e depressione deflazionaria, detenevo sia oro (che dà buoni risultati quando l’inflazione accelera) sia bond (che danno buoni risultati nelle depressioni deflazionarie). Fino a quel momento oro e bond si erano mossi in direzioni opposte, a seconda che le aspettative sull’inflazione salissero o scendessero. Tenere quelle posizioni sembrava molto meno pericoloso rispetto ad alternative quali i contanti, che avrebbero perso valore in una situazione inflazionistica, o le azioni, che sarebbero crollate in caso di depressione.

All’inizio i mercati mi giocarono contro. Ma la mia esperienza con l’argento e altre merci mi aveva insegnato che avevo un problema cronico con il tempismo, quindi mi convinsi di essere semplicemente in anticipo e che ciò che mi aspettavo sarebbe successo presto. Infatti non ci volle molto tempo. Nell’autunno del 1981 le politiche rigorose della Fed stavano avendo effetti devastanti, le mie scommesse sui bond iniziavano a dare frutti e le mie idee eccentriche iniziavano a sembrare giuste. A febbraio 1982 la Fed aggiunse riserve temporanee per evitare una crisi di liquidità. A giugno, mentre si intensificava la corsa ai contanti, la Fed rispose stampando denaro e portando la liquidità al livello più alto dopo la nomina di Paul Volcker. Ma non bastava ancora.


L’INCUDINE E IL MARTELLO PIÙ GRANDI DELLA STORIA

Ad agosto del 1982 il Messico annunciò di non poter pagare il suo debito. A quel punto era chiaro a quasi tutti che un certo numero di Paesi stavano per fare la stessa fine. Era un problema enorme, perché le banche americane avevano prestato circa il 250 per cento del loro capitale a Stati esteri che erano a rischio quanto il Messico. I prestiti alle imprese negli Stati Uniti si azzerarono di colpo.

Poiché ero una delle poche persone che avevano visto arrivare quella situazione, mi ritrovai al centro dell’attenzione. Il Congresso tenne audizioni sulla crisi e mi invitò a testimoniare; a novembre fui l’ospite d’onore di Wall $treet Week with Louis Rukeyser, la trasmissione più vista da chi operava sui mercati, e in entrambe le apparizioni mi dichiarai convinto che stessimo andando verso una depressione e spiegai perché.

Dopo il default del Messico, la Fed rispose al collasso economico e alle insolvenze sul debito rendendo il denaro più disponibile; di conseguenza, il mercato azionario crebbe a dismisura. Questo mi stupì, ma lo interpretai come una reazione istintiva alla decisione della Fed. Dopotutto, nel 1929 una crescita del 15 per cento era stata seguita dal peggiore crac di tutti i tempi. A ottobre misi per iscritto la mia prognosi in un memorandum. Per come la vedevo io, c’era il 75 per cento di probabilità che gli sforzi della Fed si rivelassero insufficienti e l’economia procedesse verso il fallimento; un 20 per cento di probabilità che inizialmente riuscisse a stimolare l’economia ma che poi finisse per fallire; e un 5 per cento di probabilità che fornisse uno stimolo sufficiente per salvare l’economia ma scatenasse un’iperinflazione. Per premunirmi contro le possibilità più infauste, comprai oro e future sui buoni del Tesoro come differenziale contro l’euro-dollaro, che era un modo poco rischioso di scommettere sull’aumento dei problemi di credito.

Mi sbagliavo di grosso. Dopo un certo lasso di tempo, l’economia reagì agli sforzi della Fed, tornando a crescere in modo non inflazionario. In altri termini, l’inflazione calò mentre la crescita accelerava. Il mercato azionario entrò in una fase di rialzo e nei diciotto anni successivi l’economia americana godette del periodo di crescita non inflazionaria più intenso della sua storia.

Com’era possibile? Alla fine lo capii. I soldi che si erano riversati fuori da quei Paesi mutuatari e dentro gli Stati Uniti avevano cambiato tutto. Avevano fatto crescere il dollaro, producendo pressioni deflazionarie negli Stati Uniti, che avevano permesso alla Fed di alleggerire i tassi di interesse senza far crescere l’inflazione. Questa circostanza aveva alimentato un boom. Le banche erano protette sia perché la Federal Reserve prestava loro liquidi sia perché i comitati dei creditori e le organizzazioni internazionali di ristrutturazione finanziaria, come il Fondo monetario internazionale e la Banca dei regolamenti internazionali, sistemarono le cose in modo che le nazioni debitrici potessero pagare il servizio del debito con nuovi prestiti. Così tutti potevano fingere che filasse tutto liscio e cancellare quei prestiti nell’arco di molti anni.

La mia esperienza in quel periodo fu come una serie di colpi in testa con una mazza da baseball. Essermi sbagliato così di grosso – e così in pubblico – fu incredibilmente umiliante e mi costò quasi tutto ciò che avevo costruito in Bridgewater. Capii che ero stato uno sciocco arrogante, che mi ero fidato ciecamente di un’idea sbagliata.

E così, dopo otto anni nel settore, non mi restava in mano niente. Avevo avuto ragione molto più spesso che torto, eppure ero tornato al punto di partenza.

A un certo punto avevo perso così tanti soldi che non potevo permettermi di pagare lo stipendio alle persone che lavoravano con me. Dovetti mandarli via uno dopo l’altro. Restammo con due dipendenti: io e Colman. Poi dovette andarsene Colman. Con grandi lacrime, la sua famiglia fece i bagagli e tornò in Oklahoma. Bridgewater era rimasta a un solo dipendente: io.

Perdere persone a cui tenevo tanto, oltre a mettere a repentaglio il sogno di lavorare per conto mio, fu devastante. Per arrivare alla fine del mese dovetti persino chiedere in prestito 4000 dollari a mio padre finché non riuscimmo a vendere la seconda auto. Ero arrivato a un bivio: dovevo mettermi una cravatta e trovarmi un impiego a Wall Street? Non era la vita che volevo. D’altro canto, avevo una moglie e due figli piccoli da mantenere. Capii che ero davanti a uno dei grandi punti di svolta della vita e che le mie scelte avrebbero avuto conseguenze pesanti per il mio futuro e per quello della mia famiglia.


LA VIA D’USCITA DAL MIO SPINOSO PROBLEMA DI INVESTIMENTO

Guadagnare sui mercati è difficile. Il brillante trader e investitore Bernard Baruch l’ha detto bene: «Se sei pronto a rinunciare a tutto il resto e a studiare a fondo la storia e i precedenti del mercato e tutte le principali aziende le cui azioni sono in vendita, con la stessa attenzione che uno studente di medicina dedica all’anatomia, se riesci a fare tutto ciò e inoltre hai i nervi d’acciaio di un giocatore d’azzardo, il sesto senso di un chiaroveggente e il coraggio di un leone, forse hai una minima chance.»

Col senno di poi, gli errori che avevano condotto al mio crollo apparivano ovvi in maniera imbarazzante. In primo luogo avevo nutrito troppa fiducia in me stesso e avevo lasciato che le emozioni avessero la meglio su di me. Avevo imparato (di nuovo) che non importava quante cose sapevo e quanto mi impegnavo, non sarei mai stato così sicuro da poter fare proclami come quelli che avevo fatto su Wall $treet Week: «Non ci sarà un atterraggio morbido. Posso dirlo con certezza assoluta, perché so come funzionano i mercati». Sono ancora scioccato e imbarazzato dall’arroganza che ho dimostrato in quell’occasione.

In secondo luogo, ho avuto conferma di quanto sia importante studiare la storia. Quel che era successo, dopotutto, rientrava in una «situazione abituale». Avrei dovuto rendermi conto che i debiti denominati nella propria valuta possono essere ristrutturati con successo con l’aiuto del governo e che, quando le banche centrali forniscono simultaneamente stimolo (come fecero a marzo del 1932, nella fase più nera della Depressione, e di nuovo nel 1982), inflazione e deflazione si possono bilanciare a vicenda. Come nel 1971, non avevo saputo trarre una lezione dalla storia. Quando lo capii fui indotto a ricercare una logica nei movimenti di tutte le principali economie e mercati degli ultimi cent’anni per individuare principi decisionali attentamente collaudati che fossero senza tempo e universali.

In terzo luogo, mi ha ricordato quant’è difficile azzeccare le tempistiche sui mercati. Le mie stime a lungo termine dei livelli di equilibrio non erano abbastanza attendibili per scommetterci sopra; potevano succedere troppe cose tra quando piazzavo le scommesse e quando (e se) le mie stime erano raggiunte.

Di fronte a questi insuccessi capii che, se volevo andare avanti senza un’alta probabilità di beccarmi un’altra botta in testa, avrei dovuto esaminare me stesso in modo obiettivo e cambiare: tanto per cominciare dovevo imparare a gestire meglio l’aggressività naturale di cui avevo sempre dato prova nel perseguire gli obiettivi che mi prefiggevo.

Immaginate che per avere una bella vita dobbiate prima attraversare una giungla pericolosa. Potete stare al sicuro dove siete e fare una vita normale, oppure potete arrischiarvi ad attraversare la giungla per avere una vita straordinaria. Come affrontereste questa scelta? Prendetevi un momento per pensarci, perché è il genere di scelta che tutti, prima o poi, in una forma o nell’altra, dobbiamo compiere.

Anche dopo il mio crollo sapevo di dover inseguire la vita meravigliosa con tutti i suoi rischi, perciò la domanda era: come attraversare la giungla pericolosa senza farmi ammazzare. Col senno di poi, quel crollo è stato una delle cose migliori che mi siano mai successe: perché mi ha dato l’umiltà di cui avevo bisogno per bilanciare l’aggressività. Ho imparato ad avere una grande paura di sbagliarmi, che mi ha indotto a cambiare mentalità: se prima mi dicevo: «Ho ragione», ora invece mi chiedevo: «Come faccio a sapere che ho ragione?» E ho visto chiaramente che il modo migliore per rispondere a questa domanda è trovare altre menti libere che sentano di avere la mia stessa missione e che vedano le cose in modo diverso da me. Grazie a un sano disaccordo sarei riuscito a comprendere il loro modo di ragionare e a sottoporre il mio a uno stress test. Così tutti possiamo aumentare le probabilità di avere ragione.

In altri termini, voglio solo avere ragione: non mi importa se la risposta giusta proviene da me. Quindi ho imparato a praticare l’apertura mentale radicale per consentire agli altri di dirmi se mi è sfuggito qualcosa. Ho capito che l’unico modo per avere successo era:

1.Cercare le persone più intelligenti che fossero in disaccordo con me, per cercare di capire il loro modo di ragionare.

2.Sapere quando era meglio non avere un’opinione.

3.Sviluppare, collaudare e sistematizzare principi senza tempo e universali.

4.Bilanciare i rischi in modo da conservare il vantaggio principale riducendo gli svantaggi.

Seguire queste regole mi ha permesso di migliorare molto i rendimenti rispetto ai rischi corsi; gli stessi principi si applicano in altri aspetti della vita. Soprattutto, questa esperienza mi ha condotto a costruire Bridgewater come una meritocrazia delle idee: non un’autocrazia in cui io comando e gli altri mi seguono, né una democrazia in cui il voto di tutti vale lo stesso, ma una meritocrazia che incoraggia il disaccordo ragionato ed esplora e soppesa le opinioni di ciascuno in proporzione ai suoi meriti.

Portare in luce queste opinioni divergenti ed esplorarle mi ha insegnato molto su come ragiona la gente. Ho imparato che le debolezze più grandi delle persone sono il rovescio della medaglia dei loro punti di forza. Per esempio, alcune persone tendono a mettersi troppo in pericolo mentre altre sono troppo avverse al rischio; alcune si concentrano troppo sui dettagli mentre altre guardano troppo al quadro generale. Quasi tutte puntano troppo in una direzione e non abbastanza in un’altra. Tipicamente, se facciamo ciò che ci viene naturale non teniamo conto dei nostri punti deboli, il che ci conduce al crollo. Quel che succede dopo il crollo è la parte più importante. Le persone di successo cambiano in modo da poter continuare a trarre vantaggio dai loro punti di forza compensando al contempo le debolezze; le persone non di successo non lo fanno. Più avanti nel libro descriverò strategie specifiche per il cambiamento, ma la cosa importante da notare è che il cambiamento positivo inizia quando riusciamo a riconoscere e persino ad apprezzare i nostri punti deboli.

Negli anni successivi scoprii che la maggior parte delle persone di grande successo che conoscevo avevano alle spalle fallimenti grossi e dolorosi quanto il mio, da cui avevano appreso le lezioni che alla fine avevano decretato la loro fortuna. Ripensando a quand’era stato estromesso da Apple nel 1985, Steve Jobs diceva: «Era una medicina amarissima, ma temo che il paziente ne avesse bisogno. A volte la vita ti dà una mattonata in testa. Non devi perdere la fiducia. L’unica cosa che mi ha permesso di andare avanti, ne sono convinto, è stato l’amore che provavo per il mio lavoro.»

Scoprii che per ottenere risultati straordinari bisogna mettere alla prova i nostri limiti; e che, mettendo alla prova i nostri limiti, crolleremo e sarà molto doloroso. Penserete di aver fallito: ma non sarà vero, a meno che non vi arrendiate. Che ci crediate o no, il dolore passerà e avrete davanti tante altre occasioni, anche se sul momento forse non le vedrete. La cosa più importante che possiate fare è raccogliere le lezioni impartite da questi insuccessi e accumulare umiltà e radicale apertura mentale per aumentare le probabilità di successo. E insistere ancora.

La mia ultima lezione è stata forse la più importante, perché ho potuto applicarla ripetutamente in tutto il corso della vita. All’inizio mi sembrava di essere posto di fronte a un aut aut: potevo correre grossi rischi in cerca di alti rendimenti (e ogni tanto ritrovarmi sul lastrico) oppure potevo abbassare i rischi e accontentarmi di rendimenti inferiori. Ma avevo bisogno di tenere basso il rischio e alti i rendimenti: impegnandomi per scoprire come fare, ho imparato ad andarci piano di fronte alla scelta tra due alternative apparentemente inconciliabili. Rallentando capirete come ottenere il più possibile di entrambe. Quasi sempre c’è una buona strada che non avete ancora scoperto: quindi cercatela, invece di accontentarvi della scelta che pensate di avere.

È stato difficile, ma alla fine ho trovato un modo per avere la botte piena e la moglie ubriaca. Lo chiamo «Il santo Graal degli investimenti» ed è il segreto del successo di Bridgewater.





2 La sua incapacità di far fronte agli obblighi, in particolare le richieste di margini nelle agenzie di brokeraggio, avrebbe potuto condurre a default a cascata.





CAPITOLO 4

LE MIE TRIBOLAZIONI:

1983–1994





All’indomani del mio crollo ero così spiantato che non potevo permettermi un biglietto aereo per andare a incontrare un potenziale cliente in Texas, benché con la prospettiva di incassare un onorario molto superiore al costo del biglietto; quindi non ci andai. Tuttavia riuscii gradualmente a trovare nuovi clienti, nuove fonti di reddito e nuovi collaboratori. Con l’andar del tempo i periodi di ripresa si fecero più consistenti e le fasi calanti diventarono più tollerabili e istruttive. Non pensavo mai al mio lavoro come alla costruzione (o ricostruzione) di un’azienda; mi stavo solo procurando gli elementi di cui avevo bisogno per giocare al mio gioco.

I computer erano alcuni degli elementi più preziosi, perché mi aiutavano moltissimo a pensare. Senza di loro Bridgewater non avrebbe riscosso tutto questo successo.

I primi microcomputer (che in seguito si sarebbero chiamati personal computer) erano sbarcati sul mercato alla fine degli anni Settanta. Li usavo come li usavano gli econometristi: applicando la statistica e la potenza di calcolo ai dati economici per analizzare il funzionamento della macchina dell’economia. Come scrivevo in un articolo del dicembre 1981, ritenevo (e ritengo ancor oggi) che «in linea teorica […] se esistesse un computer che fosse capace di contenere tutti i fatti del mondo e che fosse perfettamente programmato per esprimere matematicamente tutte le relazioni tra tutte le parti del mondo, si potrebbe prevedere il futuro senza margine di errore.»

Ma ero molto lontano da quel momento. I miei primi sistemi offrivano informazioni preziose sul momento in cui i prezzi avrebbero infine raggiunto l’equilibrio, ma non mi avevano aiutato a sviluppare strategie di trading efficaci; mostravano solo che una particolare scommessa avrebbe finito per fruttare un guadagno. Per esempio, svolgevo la mia analisi e mi ritrovavo con la conclusione che il prezzo di una certa commodity doveva ammontare, mettiamo, a 75 centesimi o giù di lì. Se in quel momento era venduta a 60 centesimi, sapevo di volerla comprare, ma non sarei riuscito a prevedere che il prezzo sarebbe calato fino a 50 centesimi prima di risalire a 75 e non avrei saputo quando vendere e comprare. Raramente, ma comunque troppo spesso, il sistema si sbagliava di grosso e perdevo molto.

«Chi dà retta alla palla di cristallo si condanna a mangiare vetri rotti» è un proverbio che citavo spesso in quel periodo. Tra il 1979 e il 1982 avevo mangiato cocci a sufficienza per capire che l’importante non era conoscere il futuro, ma saper reagire nel modo giusto alle informazioni disponibili in ogni dato momento. Per riuscirci avrei dovuto poter attingere a una vasta raccolta di dati sull’economia e i mercati: e, guarda caso, ce l’avevo a disposizione.

Fin dall’inizio, ogni volta che svolgevo un’operazione sui mercati mettevo per iscritto i criteri usati per prendere la decisione. Così poi, quando concludevo uno scambio, potevo riflettere sull’efficacia dei criteri. Mi venne in mente che se avessi messo per iscritto quei criteri creando delle formule (che oggi va di moda chiamare algoritmi) e le avessi applicate ai dati storici, avrei potuto scoprire fino a che punto le mie regole avrebbero funzionato in passato. Ecco come applicavo il metodo all’atto pratico: partivo dalle mie intuizioni, come sempre, ma le esprimevo in forma logica, come criteri decisionali, e le enunciavo in modo sistematico, creando una mappa mentale dei comportamenti che avrei assunto in ogni particolare situazione. Poi inserivo i dati storici nei sistemi per vedere che effetti avrebbe avuto la mia decisione in passato e, a seconda dei risultati, modificavo le regole decisionali.

Collaudammo i sistemi tornando indietro il più possibile, solitamente più di un secolo, in tutti i Paesi per i quali avevamo dati a disposizione: in questo modo riuscii a vedere al meglio come funzionava la macchina economica/del mercato nel corso del tempo e come si poteva scommettere su di essa. Questo processo fu molto istruttivo e mi condusse a rifinire i criteri in modo che fossero universali e senza tempo. Una volta vagliate quelle relazioni potevo inserire i dati nei sistemi man mano che li ottenevamo, in tempo reale, e il computer poteva funzionare esattamente come il mio cervello per elaborare i dati e prendere una decisione.

Il risultato di questo lavoro furono gli originali sistemi di Bridgewater per i tassi di interesse, i titoli azionari, le valute e i metalli preziosi, che poi combinammo in un’unica struttura per gestire il nostro portafoglio di scommesse. Era come un elettrocardiogramma che misurava i segni vitali dell’economia: al mutare delle condizioni, noi operavamo in modo diverso. Però non seguivo ciecamente le raccomandazioni del computer: lo facevo lavorare in parallelo con la mia analisi e poi paragonavo i risultati. Quando la decisione del computer era diversa dalla mia, cercavo di scoprire perché. Quasi sempre era perché mi ero lasciato sfuggire qualcosa. In quei casi il computer mi impartiva un insegnamento. Ma a volte ideavo qualche nuovo criterio che il sistema si era lasciato sfuggire, quindi ero io a insegnare qualcosa al computer. Ci aiutavamo a vicenda. Non ci volle molto prima che il computer, con la sua straordinaria potenza di calcolo, si rivelasse molto più efficiente di me. Era come avere un gran maestro di scacchi che mi aiutava a pianificare le mosse, e che inoltre operava in base a una serie di criteri che capivo e ritenevo logici: quindi non avevo mai motivo per trovarmi in disaccordo con lui.

Il computer era molto più bravo del mio cervello a «pensare» a molte cose contemporaneamente e in modo più preciso, più rapido e meno emotivo. Poiché aveva un’ottima memoria, era più bravo di me ad archiviare le mie conoscenze e quelle delle persone con cui lavoravo man mano che Bridgewater cresceva. Anziché litigare sulle conclusioni, io e i miei soci dibattevamo sui diversi criteri decisionali da impiegare e appianavamo le divergenze sottoponendo i criteri a test obiettivi. La rapida espansione della potenza di calcolo dei computer in quel periodo era un dono incessante degli dei. Ricordo quando nella catena di negozi di elettronica RadioShack arrivò in vendita un computer palmare per giocare a scacchi, piuttosto economico; ne inviammo uno a ciascun cliente con il messaggio: «Un approccio sistematico da Bridgewater». Riusciva a battermi già al secondo dei suoi nove livelli. Era divertente farlo scontrare con i miei clienti per mostrare loro quant’era difficile battere i processi decisionali informatici.

Ovviamente avevamo sempre la libertà di ignorare il sistema, ma lo facevamo meno del 2 per cento delle volte: quasi sempre per sottrarre denaro in occasione di eventi straordinari e non programmati, come l’attentato alle Torri Gemelle dell’11 settembre. Benché il computer fosse per molti versi superiore ai nostri cervelli, non aveva però l’immaginazione, l’intuito e la logica. Ecco perché la collaborazione tra i nostri cervelli e il computer era così efficace.

Questi sistemi decisionali erano molto migliori dei metodi di previsione che usavo prima, soprattutto perché incorporavano in tempo reale le nostre reazioni a ogni sviluppo, permettendoci di affrontare una gamma più vasta di possibilità. Potevano anche includere regole relative alle tempistiche. In un articolo del gennaio 1987 intitolato «Fare soldi e fare previsioni» spiegavo che:

A dire il vero le previsioni non valgono molto: la maggior parte di chi le fa non guadagna sui mercati. […] Questo perché non c’è niente di certo e, quando si sovrappongono le probabilità di tutti i fattori che influenzano il futuro per fare una previsione, si ottiene una vasta gamma di circostanze con probabilità variabili, non un solo esito altamente probabile. […] Riteniamo che i movimenti del mercato riflettano i movimenti dell’economia. I movimenti dell’economia si riflettono nelle statistiche economiche. Studiando le relazioni tra statistiche economiche e movimenti del mercato, abbiamo sviluppato regole precise per identificare i cambiamenti significativi nell’ambiente economico/del mercato e di conseguenza nelle nostre posizioni. In altri termini, anziché prevedere cambiamenti nell’ambiente economico e spostare le posizioni di conseguenza, ci accorgiamo di questi cambiamenti man mano che accadono e spostiamo il denaro per restare nei mercati più performanti di quell’ambiente.

In questi trent’anni di lavoro su questi sistemi abbiamo formulato molti altri tipi di regole che governano ogni aspetto del trading. Oggi, man mano che escono i dati in tempo reale, i nostri computer analizzano le informazioni di oltre 100 milioni di dataset e forniscono istruzioni dettagliate ad altri computer con modalità che hanno senso logico per me. Se non avessi questi sistemi, probabilmente a quest’ora sarei sul lastrico o sarei morto per lo stress e lo sforzo. Certamente non avremmo ottenuto risultati così positivi sui mercati. Come vedremo più avanti, sto sviluppando sistemi analoghi per aiutare l’azienda a prendere decisioni di management. Penso che una delle cose più utili che si possano fare per migliorare i processi decisionali sia riflettere sui principi che usiamo per prendere le decisioni, scriverli sia a parole sia in algoritmi per il computer, fare test retrospettivi, se possibile, e usarli in tempo reale facendoli correre in parallelo ai processi decisionali del nostro cervello.

Ma sto andando troppo in fretta. Torniamo al 1983.


LA RESURREZIONE DI BRIDGEWATER

Alla fine del 1983 Bridgewater aveva sei dipendenti. Fino ad allora non avevo svolto alcuna attività di marketing; i clienti arrivavano con il passaparola e da chi leggeva i miei telex quotidiani e assisteva alle mie apparizioni in pubblico. Poiché tuttavia le nostre ricerche erano sempre più richieste, capii che potevamo venderle per incrementare il reddito proveniente dalle consulenze e dal trading. Quindi assunsi un settimo dipendente, un ex venditore di bibbie porta a porta di nome Rob Fried, e partimmo insieme, portandoci dietro un proiettore e un mucchio di diapositive, per vendere un pacchetto di ricerca da tremila dollari al mese che comprendeva i miei telex quotidiani, teleconferenze settimanali, report quindicinali e trimestrali e riunioni trimestrali. Nell’arco dell’anno successivo Rob portò a bordo un certo numero di istituzioni e gestori di investimenti istituzionali, tra cui General Electric, Keystone Custodian Funds, la Banca mondiale, Brandywine, Loomis Sayles, Provident Capital Management, la Singer Company, Loews Corporation, GTE Corporation e Wellington Management.

A quel punto la nostra attività si articolava in tre aree principali: consulenza a pagamento, gestione del rischio delle aziende in cambio di commissioni di incentivo, vendita dei pacchetti di ricerca. Lavoravamo con ogni genere di istituzioni aziendali, finanziarie e governative che erano esposte sul mercato: banche, aziende internazionali diversificate, produttori di commodity, produttori di alimentari, erogatori di servizi pubblici eccetera. Per esempio, potevamo ideare un piano per aiutare una multinazionale ad affrontare l’esposizione valutaria dovuta alle attività svolte in diverse nazioni.

Il mio approccio consisteva nell’immergermi in un’azienda fino ad avere l’impressione che le strategie che consigliavo erano quelle che avrei adottato io al loro posto. Suddividevo ogni impresa in varie componenti teoriche e poi elaboravo un piano per la gestione di ogni parte, usando una varietà di strumenti finanziari e in particolare i derivati. Le componenti più importanti da separare erano i profitti che provenivano dal core business e i profitti e le perdite speculativi, provenienti dalle oscillazioni dei prezzi. Lo facevamo per mostrare loro cos’era una posizione «neutra rispetto al rischio», cioè la posizione correttamente prudente da assumere se non si conoscevano bene i mercati. Consigliavo loro di deviare da quella posizione solo quando volevano speculare, attività che andava intrapresa con prudenza e dopo aver riflettuto bene sugli effetti che poteva sortire sul core business. Questo approccio fu illuminante per quasi tutte le aziende con cui lavoravamo: dava chiarezza e lucidità e fruttava risultati migliori. A volte le aziende ci chiedevano di speculare al posto loro in cambio di una percentuale dei profitti.

Questo approccio basato su una posizione di benchmark «neutra rispetto al rischio», da cui deviare con scommesse non troppo azzardate, fu la genesi dello stile di gestione degli investimenti che in seguito avremmo chiamato «alpha overlay» (copertura alfa), che separa le esposizioni passive («beta») da quelle attive («alfa»). Il rendimento di un mercato (per esempio quello azionario) è definito il suo beta. L’alfa è il rendimento che proviene dalle scommesse contro altri. Per esempio, alcuni superano in prestazioni il mercato azionario, altri ottengono prestazioni inferiori; si dirà che costoro hanno un alfa positivo o negativo. Con l’alpha overlay offrivamo un metodo per rendere le scommesse indipendenti dalla performance sott